剛剛回復(fù)社友的帖子，覺(jué)得有必要發(fā)個(gè)主題說(shuō)一下個(gè)人的觀點(diǎn)
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最近經(jīng)濟(jì)危機(jī)苗頭初現(xiàn)，各地哀鴻遍野，大量唱衰主題頻現(xiàn)
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對(duì)華為的稱(chēng)贊不必多言，但所謂的狼性、加班、政府背景等等這些，我感覺(jué)都是外在表現(xiàn)，此次加拿大事件，目前來(lái)看華為取得了階段性的勝利，僅憑一次危機(jī)公關(guān)，相信華為的手機(jī)銷(xiāo)量絕對(duì)大漲（我們公司就組織了至少兩輪的華為手機(jī)團(tuán)購(gòu)）
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( c9 ]% [% ?1 Y) Z1 Q* z但華為真正的可怕之處，個(gè)人認(rèn)為就是一群聰明、勤奮的人+規(guī)范的流程管理�。�！
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而華為在企業(yè)管理上投入的精力，可以說(shuō)也只有任正非這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能夠做出這樣的決策，以下為網(wǎng)絡(luò)上的介紹：* [; Q1 F; h% O% U# ~9 W6 w% K l
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華為走出來(lái)的背后是什么？從任正非創(chuàng)業(yè)到1997年，華為像中國(guó)很多企業(yè)一樣，在艱難地活命。隨著97年《華為基本法》的完成，華為進(jìn)入了另一個(gè)階段。在這個(gè)階段，華為學(xué)會(huì)了高速增長(zhǎng)和野蠻增長(zhǎng)，但是沒(méi)有學(xué)會(huì)對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行管理。正像那個(gè)笑話一樣，任正非開(kāi)著寶馬，遇見(jiàn)了IBM的前總裁郭士納，他開(kāi)著一個(gè)非常破舊的二手車(chē)。任正非超過(guò)了郭士納以后，問(wèn)了一句，“你開(kāi)過(guò)寶馬嗎？”，連問(wèn)三次，最后郭士納問(wèn)“你想表達(dá)什么意思”，任正非很謙虛的問(wèn)了一句，“寶馬的剎車(chē)在哪里？”。華為學(xué)會(huì)了野蠻增長(zhǎng)，學(xué)會(huì)了高速增長(zhǎng)，但是沒(méi)有學(xué)會(huì)對(duì)成長(zhǎng)的管理。所以任正非對(duì)人大六君子（注：為中國(guó)人民大學(xué)的六位老師，分別為彭劍鋒、包政、黃衛(wèi)偉、吳春波、楊杜、孫健敏）有個(gè)評(píng)價(jià)，說(shuō)我們當(dāng)年沒(méi)給華為帶來(lái)些什么，但我們6個(gè)人告訴了華為，一個(gè)公司還需要管理。所以，伴隨《華為基本法》的誕生，華為也由此進(jìn)入了一個(gè)和世界級(jí)企業(yè)管理體系接軌的階段。 . e. {( U! y2 b4 s2 i) P3 {
華為的成長(zhǎng)經(jīng)歷了兩個(gè)冬天，華為沒(méi)倒，背后就是因?yàn)橛羞@些管理平臺(tái)體系的支撐。例如華為的職位與薪酬體系，來(lái)自于Hay，這是中國(guó)第一家用Hay體系的；華為的任職資格體系，來(lái)自于英國(guó)國(guó)家職業(yè)任職資格體系，這也是國(guó)內(nèi)唯一一家；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、財(cái)務(wù)流程都來(lái)自于IBM。僅IPD和ISC，IBM就在華為干了5年，人數(shù)最多的時(shí)候有200多個(gè)顧問(wèn)。華為就IPD和ISC這兩個(gè)項(xiàng)目支付的顧問(wèn)費(fèi)，就達(dá)到了5個(gè)億。花5個(gè)億買(mǎi)一套管理體系的企業(yè)不多。很多企業(yè)在請(qǐng)客、賄賂、吃飯等方面花多少錢(qián)都不心疼，但是在引進(jìn)點(diǎn)管理、培訓(xùn)和咨詢(xún)上斤斤計(jì)較。財(cái)務(wù)四統(tǒng)一，是畢馬威做的，股權(quán)是韜睿做的，客戶(hù)關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)文化是人民大學(xué)做的，生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制是是德國(guó)國(guó)家技術(shù)應(yīng)用研究院做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。華為找到了一套管理體系，當(dāng)然這套體系不是免費(fèi)的。華為要把自己從土八路變成正規(guī)軍，唯一的一個(gè)選擇是脫下草鞋穿皮鞋，華為堅(jiān)持的原則就是任何人都不允許改造皮鞋，先僵化地學(xué)習(xí)，皮鞋不合腳，先砍腳趾頭。 3 g/ R! \$ k! E t
作為汽車(chē)行業(yè)從業(yè)人員，對(duì)IATF16949質(zhì)量體系有所涉獵。幾大車(chē)企的強(qiáng)大之處就是在這個(gè)體系中衍生出的五大質(zhì)量工具，如果能夠按照五大質(zhì)量工具要求規(guī)范的走下來(lái)，相信任何一款產(chǎn)品都可以有足夠的甚至是過(guò)剩的質(zhì)量保證，但同時(shí)按照整個(gè)APQP流程走下來(lái)，沒(méi)有兩年的時(shí)間是沒(méi)辦法造出一款新車(chē)的。7 e D6 M& e+ g- i4 k5 X! \
而我上面提到的APQP，對(duì)應(yīng)的就是來(lái)自IBM的IPD，網(wǎng)絡(luò)中有如下介紹：
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+ D6 a1 p4 |% v8 n1 p你知道華為為了實(shí)施IPD花了多少錢(qián)嗎？
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1998年，IBM給華為提供IPD全套規(guī)程體系，一口價(jià)：4800萬(wàn)美金。華為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁對(duì)任老板說(shuō)：4800萬(wàn)美金，相當(dāng)于我們一年的利潤(rùn)了，我們砍、砍價(jià)吧！任老板問(wèn)他：你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？財(cái)務(wù)的總裁不敢表態(tài)，于是任老板只問(wèn)IBM代表一句話：你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？IBM代表沉思片刻說(shuō)：能。于是任老板拍板了，這是何等的魄力！ - c! F4 U' X. T- E/ U, `
華為實(shí)施IPD項(xiàng)目的合同價(jià)、實(shí)施費(fèi)加IT工具費(fèi)等，后來(lái)整個(gè)項(xiàng)目的投入將近20億人民幣。一時(shí)間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說(shuō)，我們的獎(jiǎng)金全都給IBM顧問(wèn)交了學(xué)費(fèi)。
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但是，當(dāng)IPD項(xiàng)目實(shí)施到最關(guān)鍵的時(shí)刻，IBM的300位資深顧問(wèn)入駐華為，這些顧問(wèn)個(gè)個(gè)都是在IBM作過(guò)研發(fā)項(xiàng)目的資深經(jīng)理。IBM資深項(xiàng)目經(jīng)理手把手、一對(duì)一地教華為年輕的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施IPD流程。此時(shí)，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機(jī)來(lái)臨時(shí)，IPD項(xiàng)目因?yàn)轭檰?wèn)的大力投入，不但沒(méi)有中斷，反而以強(qiáng)大的組織力量扛起了大量骨干流失的重任，起到了關(guān)鍵性的作用。
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試想一下：一般的企業(yè)老板，請(qǐng)個(gè)管理顧問(wèn)，就像找一般供應(yīng)商一樣。攔腰一刀砍價(jià)之后，還指望通過(guò)合同的約束來(lái)保證質(zhì)量。即使放在今天，很多企業(yè)比當(dāng)年的華為要富裕得多，但是，有哪些企業(yè)老總愿意花5000萬(wàn)美元投入到企業(yè)的管理咨詢(xún)中？需知，顧問(wèn)項(xiàng)目是由人來(lái)做的，人的特點(diǎn)是混得不舒坦，無(wú)法產(chǎn)生精華的思想來(lái)，也就無(wú)法帶來(lái)很大的價(jià)值。甚至很多企業(yè)快要不行了，才想到實(shí)施IPD，那自然是很難成功的，因?yàn)樾枰馁Y源和資本也無(wú)法支撐。 & V% T+ g) V; u; D# D/ d0 w
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關(guān)于IPD，百度后有如下特性介紹：
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7 T3 k! F! ?1 y2 W% k0 o" jd) 異步開(kāi)發(fā)模式，也稱(chēng)并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。
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從以上對(duì)比，華為不但引入了規(guī)范的管理，同時(shí)是一個(gè)能夠激勵(lì)不同職能模塊并行前進(jìn)的壓縮開(kāi)發(fā)時(shí)間的流程。6 w- x* V. u. r+ e, p5 A; M
這一點(diǎn)大家可以從自己公司對(duì)比一下，相信大部分的公司都有這樣的現(xiàn)象，真正忙的、累的、扛大梁的可能大家都能公認(rèn)的就一兩個(gè)部門(mén)的三四個(gè)人，其它往往都是比較清閑的、可有可無(wú)的閑職。 Q- o; d/ A C0 r9 Q6 P
但試想一下如果推行并行工程，是不是可以將當(dāng)前公司主線的工作分幾條并行的線來(lái)做，同時(shí)閑職的工作會(huì)提前來(lái)做呢？5 ~) G" M7 R7 l4 v7 I3 e
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當(dāng)然真正規(guī)范的并行工程一定不會(huì)是那么容易就能做到的，否則就不可能出現(xiàn)前面提到的4800萬(wàn)美金的報(bào)價(jià)和300位資深顧問(wèn)入駐企業(yè)的工作模式了' w# J' t1 k" {4 ] H! W
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綜上，個(gè)人認(rèn)為正是有了規(guī)范的管理，再加上聰明勤奮的華人的努力，才能有當(dāng)今如此強(qiáng)大的華為。, Y5 [) W1 c9 F( _
而這也是中國(guó)企業(yè)乃至中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的出路，所謂的國(guó)人一盤(pán)散沙，其實(shí)就是缺少規(guī)范的管理，而這也是目前日企強(qiáng)于華企的法寶。
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發(fā)表于 2019-1-10 10:40:36
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