那些“懂業(yè)務(wù)”的HR，升職的速度是別人的10倍

潔制Amy

做HR必備的技能是什么?


聽過最多的回答就是：懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)!為什么懂業(yè)務(wù)是HR必備的技能呢，因?yàn)槟切┒畼I(yè)務(wù)的HR，升職的速度是別人的10倍。

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聽上去很厲害的樣子，然鵝，懂業(yè)務(wù)到底是怎樣的操作?

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懂業(yè)務(wù)是要HR更多了解業(yè)務(wù)流程、公司產(chǎn)品，根據(jù)業(yè)務(wù)需要來做人力資源管理，如果只是從人力資源管理的角度看問題，肯定是做不好人力資源工作，妥妥的心累!

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這樣說會很抽象，但是只要代入幾個(gè)相關(guān)事件，你就會發(fā)現(xiàn)：原來懂業(yè)務(wù)的HR和不懂業(yè)務(wù)的HR真的不一樣!

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: d4 p; F+ Y2 G1、崗位招聘
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7 Q# L+ G, d' [2 G0 N! ?: u9 I0 _事件一：A公司要招一個(gè)前端開發(fā)經(jīng)理。
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業(yè)務(wù)意識弱和業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的兩個(gè)HR，會怎樣與總監(jiān)來對接崗位需求呢?
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8 j' A% m* v, H6 C0 u! G$ k0 Y  k, J業(yè)務(wù)意識弱的HR這樣說
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HR：您要招前端開發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)在這個(gè)要離職?

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總監(jiān)：對，他需要更多時(shí)間照顧家庭。

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HR：那招聘這個(gè)崗位，具體要求是什么?

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總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，有帶過團(tuán)隊(duì)。


, `7 {( i' N: K" P. sHR：薪資多少?
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總監(jiān)：1.5w左右吧。
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HR：急不急?


" k" p  G4 N6 J  n8 T* a總監(jiān)：盡快吧，現(xiàn)在這個(gè)經(jīng)理想下周就走。
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& Z5 b  \! `8 X. e2 hHR：好，那我盡快。
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) H: T9 P( s8 H- G8 V有人會說：這有什么不對的?我做HR就是這樣的!
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0 `5 u/ [% h! R' m: ?或許以上場景就是很多HR實(shí)際工作的縮影，但是就結(jié)果而言：這個(gè)職位一定很難招，或者招到的人與崗位匹配度較低。

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這位HR忽略了一些關(guān)鍵點(diǎn)：


. z6 N* w- d  [用人部門提的標(biāo)準(zhǔn)有無不合適之處?這些用人標(biāo)準(zhǔn)有沒有不妥的地方?


如果不去了解招聘崗位的詳細(xì)內(nèi)容、工作重點(diǎn)，想找到精準(zhǔn)候選人并不容易。
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" S: T. [  t& _& {5 g業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR這樣做


關(guān)于招聘，業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR會先考慮一些核心問題，比如以下幾種：

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1.現(xiàn)在這個(gè)前端經(jīng)理能不能想辦法留下?

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2.實(shí)在留不下，能不能讓他幫忙推薦人?


3.哪幾家公司的前端做得比較好?
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詳細(xì)了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對策。

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4.為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?


5.做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?
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6 e5 a3 n$ G4 e6 T/ K# U' B3 h具體溝通用人要求標(biāo)準(zhǔn)。
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) W4 O( P3 z5 x, B* a/ Y% |; a. |: c6.1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點(diǎn)，還是把需求更接地氣一點(diǎn)?
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; E8 g1 {  w( S溝通薪資標(biāo)準(zhǔn)。
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7.具體前端開發(fā)量目前有多大?


8.這個(gè)前端經(jīng)理來了之后，你希望他主要解決什么問題?
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; S5 Y* g6 F! }! G9.是各項(xiàng)開發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?

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10.未來3個(gè)月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?

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" V* |: u: ]! z6 j/ i溝通崗位工作情況。


對比之下，后者是不是更能精確把握崗位需求呢?只有不斷對焦，對候選人的命中率才會更高。
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2、薪酬管理
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事件二：某公司職工超過300人，僅有粗線條的薪酬框架，在進(jìn)人過程中因?yàn)檎衅感枰�，做了很多個(gè)案處理，但公司的薪酬體系更顯凌亂。

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+ F, t8 J* t" N) x3 z  B" l經(jīng)過梳理，目前需要HR執(zhí)行的是：
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0 p2 X* v& u& c' W7 g1.對之前員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，對標(biāo)市場;
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7 R5 Q) @  o" C$ O9 S5 g: M2.大規(guī)模擴(kuò)張，迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。


當(dāng)負(fù)責(zé)人找到HR時(shí)，業(yè)務(wù)意識弱的HR會怎么做呢?

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先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，搜索市場薪酬調(diào)研報(bào)告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。


% y0 v$ e+ g5 q" t% O" S! k5 ]. b確立公司的職級職等，帶寬級差，對標(biāo)市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng)，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進(jìn)中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。
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這樣的HR專業(yè)能力很強(qiáng)，但缺乏的是業(yè)務(wù)意識和業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價(jià)值。

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& \1 X0 F* ~; H7 |" sTA只是在做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整薪酬而已。


業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR這樣做

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業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR，會首先想到此次公司進(jìn)行薪酬體系調(diào)整，是對全體員工形成激勵(lì)，提升全員效率的很好時(shí)機(jī)。
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1.發(fā)展中公司因?yàn)榭焖俦寂�，�?jīng)常高速換擋。借此機(jī)會，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績效盤點(diǎn)，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。
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2.在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化。獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補(bǔ)充新生力量，完成一次良性的人員汰換。
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3.對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估。在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。
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4.在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標(biāo)上不要輕信外部調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進(jìn)行機(jī)械的對標(biāo)。你說你一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。

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5 ]: F! Q, m% [5.錢要花到刀刃上。是運(yùn)營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時(shí)對于業(yè)務(wù)和市場的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。


另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型?這些問題都值得思考。


借薪酬體系調(diào)整之機(jī)，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。

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9 ?6 d/ h, T5 S% s5 l: H$ u4 w從人員盤點(diǎn)、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區(qū)別應(yīng)用四個(gè)方面，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。


這樣的HR，領(lǐng)導(dǎo)遇到都會點(diǎn)贊。


3、組織框架
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+ U- n2 w+ a) l8 ?3 H事件三：某B輪公司幾個(gè)月前完成融資，目前業(yè)務(wù)體系龐雜，原有的組織架構(gòu)比較原始粗糙，需要HR調(diào)整公司組織架構(gòu)，要求給出方案。
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業(yè)務(wù)意識弱的HR


; t" y2 g% p; V3 \& }' F6 Q可能會先問一下CEO的想法，了解他想怎么調(diào)整，分成幾個(gè)部門，幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置，對于老板有什么調(diào)整的想法。

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按照領(lǐng)導(dǎo)的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調(diào)整路線圖，然后會上討論通過，照章執(zhí)行。
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" H# E$ T- F% T) S意識稍強(qiáng)：會和各部門負(fù)責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況，然后再結(jié)合老板的想法，寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。

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5 ?7 b' r! r) H4 j; E+ j意識再強(qiáng)一些的，會對現(xiàn)有人員做個(gè)粗略的盤點(diǎn)，并對人員情況進(jìn)行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。
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3 ~. W6 w4 u7 d4 `" g6 g# l但是大家不難發(fā)現(xiàn)，這位HR基本上是純執(zhí)行的角色。業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR在接到這個(gè)任務(wù)后，又會進(jìn)行哪些思考呢?
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業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR
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1 g+ t$ T9 }8 {1.公司為什么要進(jìn)行這次調(diào)整?老板為什么要在這個(gè)時(shí)點(diǎn)提出調(diào)整?公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了?


8 {3 ]# q% @" Z2.過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題?在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題?

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4 ?2 J9 b  X# }/ `- z3.老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿?公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施步驟都有哪些?

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4.重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)造成哪些沖擊?利益格局上會有哪些變化?
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5.公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的?調(diào)整的必要和可能在哪里?
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' _1 f' u* u  u1 m4 s0 @6.人員是冗余還是不足?人員配比結(jié)構(gòu)是否合理?
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: e2 t7 \1 l, Z6 n6 w7.能力框架和經(jīng)驗(yàn)框架是否合理?如果進(jìn)行人員快速盤點(diǎn)，切入點(diǎn)和可選的行動方案都有哪些?


/ g& O4 X* f( a& Q4 H可以看出HR是在知其所以然的情況下來對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，更具邏輯、論據(jù)充分、更接地氣。
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( s4 Q2 `# d8 S8 @7 p
, k! A+ u8 n8 j2 }* k8 _: x不是單純執(zhí)行，而是帶著業(yè)務(wù)的思維落到實(shí)處，不紙上談兵。


說起來容易做起來難，對于HR來說，熟悉業(yè)務(wù)是一項(xiàng)必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系的，僅僅是多喝業(yè)務(wù)部門溝通還是不夠的。
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" k, e) i5 R1 _2 i" x4 m
要真正融入到業(yè)務(wù)中，或者站在業(yè)務(wù)的角度來做這份工作，逐漸你就會感受到“HR懂業(yè)務(wù)”究竟是怎樣的一種體驗(yàn)，升職加薪是分分鐘的事情哦~

智狼野心

占個(gè)沙發(fā)。
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loveskycc

實(shí)際上一個(gè)公司里，任何一個(gè)崗位都要懂業(yè)務(wù)，只是程度深淺要求不同而已

韓寒11

一個(gè)正常的HR問營運(yùn)總監(jiān)那么多的問題，人家會高興嗎？難道你是質(zhì)疑人家的決定嗎？HR這個(gè)角色在公司中沒有太大的實(shí)權(quán)，有時(shí)候是需要看運(yùn)營部門的和老板的情況行事，不可輕易否決人家的決定