那些“懂業(yè)務(wù)”的HR，升職的速度是別人的10倍

潔制Amy

做HR必備的技能是什么?
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9 ~0 d5 X: @/ n9 n. t' Q聽過最多的回答就是：懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)!為什么懂業(yè)務(wù)是HR必備的技能呢，因?yàn)槟切┒畼I(yè)務(wù)的HR，升職的速度是別人的10倍。

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! Z9 N  g9 m% W" R, B/ b聽上去很厲害的樣子，然鵝，懂業(yè)務(wù)到底是怎樣的操作?
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2 `2 [" n! @" K: @: @8 P懂業(yè)務(wù)是要HR更多了解業(yè)務(wù)流程、公司產(chǎn)品，根據(jù)業(yè)務(wù)需要來做人力資源管理，如果只是從人力資源管理的角度看問題，肯定是做不好人力資源工作，妥妥的心累!
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這樣說會很抽象，但是只要代入幾個相關(guān)事件，你就會發(fā)現(xiàn)：原來懂業(yè)務(wù)的HR和不懂業(yè)務(wù)的HR真的不一樣!

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1、崗位招聘
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& N+ E$ P. r' F  T* X事件一：A公司要招一個前端開發(fā)經(jīng)理。

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, N  G( G$ @$ D) ~) g! b業(yè)務(wù)意識弱和業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的兩個HR，會怎樣與總監(jiān)來對接崗位需求呢?
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業(yè)務(wù)意識弱的HR這樣說

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, o$ w% N  F; P  vHR：您要招前端開發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)在這個要離職?
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總監(jiān)：對，他需要更多時間照顧家庭。


HR：那招聘這個崗位，具體要求是什么?

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' X1 b" R" [( e0 Z$ |總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，有帶過團(tuán)隊。
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HR：薪資多少?


總監(jiān)：1.5w左右吧。

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; d  j/ G# E2 i- F% l3 {HR：急不急?

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總監(jiān)：盡快吧，現(xiàn)在這個經(jīng)理想下周就走。
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HR：好，那我盡快。


0 o; m& i& H, f& U. d. H& O" q. n有人會說：這有什么不對的?我做HR就是這樣的!
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或許以上場景就是很多HR實(shí)際工作的縮影，但是就結(jié)果而言：這個職位一定很難招，或者招到的人與崗位匹配度較低。
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這位HR忽略了一些關(guān)鍵點(diǎn)：
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用人部門提的標(biāo)準(zhǔn)有無不合適之處?這些用人標(biāo)準(zhǔn)有沒有不妥的地方?

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如果不去了解招聘崗位的詳細(xì)內(nèi)容、工作重點(diǎn)，想找到精準(zhǔn)候選人并不容易。

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3 f' Y, W& Q. V業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR這樣做


& s# X$ j+ ~% \關(guān)于招聘，業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR會先考慮一些核心問題，比如以下幾種：
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3 g+ ?* R8 M. u: \2 M, N9 y1.現(xiàn)在這個前端經(jīng)理能不能想辦法留下?
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+ j( F; W* \% Z- |2.實(shí)在留不下，能不能讓他幫忙推薦人?
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) L) `, v# N9 m9 C1 z3.哪幾家公司的前端做得比較好?
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詳細(xì)了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對策。
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4.為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?
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7 q7 L+ |2 Z" U* |, e, E5.做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?
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具體溝通用人要求標(biāo)準(zhǔn)。


1 \. ]0 L" R9 ~$ C+ x9 C: F6.1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點(diǎn)，還是把需求更接地氣一點(diǎn)?


  {2 Y+ _6 u) p- K溝通薪資標(biāo)準(zhǔn)。
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: C0 {: k" q4 j) r9 Y7.具體前端開發(fā)量目前有多大?
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8 |# O, g: ?, h# @8.這個前端經(jīng)理來了之后，你希望他主要解決什么問題?
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9.是各項開發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?


% k# j( z$ C( L' p% J$ T10.未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?
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溝通崗位工作情況。

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  O. R5 h  |" J' s: b對比之下，后者是不是更能精確把握崗位需求呢?只有不斷對焦，對候選人的命中率才會更高。


2、薪酬管理
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7 K( X# E! u3 ?' @$ j$ J( f事件二：某公司職工超過300人，僅有粗線條的薪酬框架，在進(jìn)人過程中因?yàn)檎衅感枰�，做了很多個案處理，但公司的薪酬體系更顯凌亂。


經(jīng)過梳理，目前需要HR執(zhí)行的是：
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1.對之前員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，對標(biāo)市場;


' t+ d  [" Y' M- g0 v2.大規(guī)模擴(kuò)張，迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。
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當(dāng)負(fù)責(zé)人找到HR時，業(yè)務(wù)意識弱的HR會怎么做呢?

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先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，搜索市場薪酬調(diào)研報告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。
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確立公司的職級職等，帶寬級差，對標(biāo)市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng)，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進(jìn)中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。


$ R2 V! e' S# \: P這樣的HR專業(yè)能力很強(qiáng)，但缺乏的是業(yè)務(wù)意識和業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價值。

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TA只是在做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整薪酬而已。

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3 \& E* r7 y% Y, m" F" s$ r業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR這樣做
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業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR，會首先想到此次公司進(jìn)行薪酬體系調(diào)整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機(jī)。
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1.發(fā)展中公司因?yàn)榭焖俦寂�，�?jīng)常高速換擋。借此機(jī)會，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績效盤點(diǎn)，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。
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% D3 x5 v* r) _& _9 P2.在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化。獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補(bǔ)充新生力量，完成一次良性的人員汰換。

" s! W5 V7 j# `2 j( P0 {' g4 n
, E" Y- x, E  Z2 o6 t- T) j3.對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估。在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。

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1 f! L& H) R# t% N4.在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標(biāo)上不要輕信外部調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進(jìn)行機(jī)械的對標(biāo)。你說你一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。
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$ R: B7 ~! F: v# R9 O$ s9 g+ O5.錢要花到刀刃上。是運(yùn)營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時對于業(yè)務(wù)和市場的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。


+ X- Q0 Y# `$ h8 B; a5 O另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型?這些問題都值得思考。
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; |* A, X$ y/ ^/ o9 t4 R8 T借薪酬體系調(diào)整之機(jī)，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。


從人員盤點(diǎn)、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區(qū)別應(yīng)用四個方面，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。
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這樣的HR，領(lǐng)導(dǎo)遇到都會點(diǎn)贊。
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5 f$ |# Z& i: M7 Z# |# p3、組織框架


事件三：某B輪公司幾個月前完成融資，目前業(yè)務(wù)體系龐雜，原有的組織架構(gòu)比較原始粗糙，需要HR調(diào)整公司組織架構(gòu)，要求給出方案。


- d) J+ _! o! W" N/ k業(yè)務(wù)意識弱的HR

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; x9 E- f* Z/ @2 K# L可能會先問一下CEO的想法，了解他想怎么調(diào)整，分成幾個部門，幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置，對于老板有什么調(diào)整的想法。


% N& `, U5 }' C. t, x6 D' S9 E$ x按照領(lǐng)導(dǎo)的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調(diào)整路線圖，然后會上討論通過，照章執(zhí)行。


意識稍強(qiáng)：會和各部門負(fù)責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況，然后再結(jié)合老板的想法，寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。
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& a: h0 V/ O1 M! N: U9 Y
/ a) K; |0 I8 J- e  q意識再強(qiáng)一些的，會對現(xiàn)有人員做個粗略的盤點(diǎn)，并對人員情況進(jìn)行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。


  V) m2 ]6 a: C& H但是大家不難發(fā)現(xiàn)，這位HR基本上是純執(zhí)行的角色。業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR在接到這個任務(wù)后，又會進(jìn)行哪些思考呢?
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業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR

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$ D8 k1 ]: c- Y- k* ]1.公司為什么要進(jìn)行這次調(diào)整?老板為什么要在這個時點(diǎn)提出調(diào)整?公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了?
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2.過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題?在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題?

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5 v  P* l7 X9 V! m/ k$ o3.老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿?公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施步驟都有哪些?

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4.重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團(tuán)隊造成哪些沖擊?利益格局上會有哪些變化?
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5.公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的?調(diào)整的必要和可能在哪里?
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6.人員是冗余還是不足?人員配比結(jié)構(gòu)是否合理?
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7.能力框架和經(jīng)驗(yàn)框架是否合理?如果進(jìn)行人員快速盤點(diǎn)，切入點(diǎn)和可選的行動方案都有哪些?
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可以看出HR是在知其所以然的情況下來對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，更具邏輯、論據(jù)充分、更接地氣。

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不是單純執(zhí)行，而是帶著業(yè)務(wù)的思維落到實(shí)處，不紙上談兵。
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! E) \0 J: H" R- H/ ]說起來容易做起來難，對于HR來說，熟悉業(yè)務(wù)是一項必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系的，僅僅是多喝業(yè)務(wù)部門溝通還是不夠的。
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7 H8 t6 K" @! K$ z要真正融入到業(yè)務(wù)中，或者站在業(yè)務(wù)的角度來做這份工作，逐漸你就會感受到“HR懂業(yè)務(wù)”究竟是怎樣的一種體驗(yàn)，升職加薪是分分鐘的事情哦~
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智狼野心

占個沙發(fā)。

loveskycc

實(shí)際上一個公司里，任何一個崗位都要懂業(yè)務(wù)，只是程度深淺要求不同而已

韓寒11

一個正常的HR問營運(yùn)總監(jiān)那么多的問題，人家會高興嗎？難道你是質(zhì)疑人家的決定嗎？HR這個角色在公司中沒有太大的實(shí)權(quán)，有時候是需要看運(yùn)營部門的和老板的情況行事，不可輕易否決人家的決定