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精藝生產(chǎn)的關(guān)注點及思想，是以消除不增值的浪費為主要任務(wù)。這種思想理念自古有之，但形成系統(tǒng)的生產(chǎn)管理，估計是從豐田開始的。后來歐美企業(yè)也學習效仿，所以最早叫豐田生產(chǎn)--TPS，后來叫精藝生產(chǎn)了。這個有點意思，開始是豐田到美國的福特學習，豐田后來居上，歐美反過來學豐田。而且歐美企業(yè)把汽車質(zhì)量管理系統(tǒng)的東西也加入進去。
1 s( S/ ~# G$ C/ ]浪費從大的方面說有三大類，用日本話說是Mura，Muri，Muda。 " }7 G- U! V( ^4 W2 J
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Mura 是指不穩(wěn)定，波動（waste of inconsistancy and variation）。這個其實很要命的，在汽車行業(yè)做過的同仁應(yīng)該對生產(chǎn)，計劃的波動所帶來的影響深有體會，估計也深受其害。比如這個星期客戶要5000套產(chǎn)品而且很急，下個星期要4000套，然后接下來的在下來的個星期2000，接下來要1000套�？梢韵胍�，如果工廠的產(chǎn)能（人，機器，物料等）是按每星期3000套配置的，要想供應(yīng)5000套，工廠內(nèi)的人是什么狀態(tài)—加班玩命干，玩命催生產(chǎn)，催供應(yīng)商，機器無法正常保養(yǎng)，各種協(xié)調(diào)，各種埋怨，各種打架，出現(xiàn)各種預(yù)想不到的質(zhì)量問題，培訓跟不上…但到每星期1000套時，工廠就會出現(xiàn)空閑，原來買的物料也有可能買多了，閑置了。如果要避免產(chǎn)能不足，把產(chǎn)能加到5000套每星期，這樣能消除加班和混亂，但很明顯需求少時閑置就會更多，相對的成本就會更高。這就是為什么豐田汽車廠從自己的源頭期堅持均衡化生產(chǎn)，以固定的量和節(jié)拍生產(chǎn)汽車，從而帶動下游供應(yīng)商企業(yè)按相同的量和節(jié)奏生產(chǎn)供應(yīng)。和國內(nèi)的汽車廠和韓國的汽車廠，以及歐洲的汽車廠打過交道的大概都有感受。加急訂單經(jīng)常發(fā)生，而且火上房。這是浪費的根源之一，而且很大，而且的而且，你作為供應(yīng)商基本束手無策，位低言卑，汽車廠才不管你的死活，也不尿你，就是一味的讓你降價。 ( k" R& M0 G: q/ W
! n- r% P4 d" ~! m2 t# cMuri 是指不合理的過載（waste fo overburden and unreasonableness）。 上面說的由于生產(chǎn)波動引起的設(shè)備故障，員工離職更新，質(zhì)量下降惡化等等。
' C, ?( N4 j; o9 q/ j2 n* AMuda, 浪費（waste），這個是我們常說的浪費，常見的是7種浪費，什么庫存呀，移動呀， 等等（英語是TIM WOOD---Transport,inventory, Movement, Waiting, Overprocess, Overproduction, Defects）. 可以看出如果有Mura, 和Muri. 這個Muda 肯定會不計其數(shù)。因為要滿足客戶的訂單，就會無所不用其極，一切管理，規(guī)章制度，工藝，程序，質(zhì)量統(tǒng)統(tǒng)讓步，生產(chǎn)是老大，發(fā)貨是圣旨。即使原來做的在好，比如什么5s, JIT, 單件流壓，最低庫存呀，大訂單，加急訂單一來，基本所剩無幾。 ) {$ l/ U- H; m% g
( J+ p9 p2 F7 x% Z3 X( p [當然，我們不能因噎廢食，有蝲蝲蛄地也的照樣種，雖然企業(yè)無力或短期內(nèi)無力與客戶解決訂單，計劃的波動問題（畢竟一個企業(yè)只是龐大的供應(yīng)鏈里的一個小環(huán)節(jié)，對整體的管控無能為力，但只要努力還有可能有效果的）。自己企業(yè)中的各種浪費也的解決。 常見的用于生產(chǎn)的消除Muda各種辦法
% X; w' ^3 t& M( @8 F2 N拉動是生產(chǎn)，需求拉動生產(chǎn)，看板就是個工具，用來實現(xiàn)拉動生產(chǎn)。經(jīng)常用做典型的例子是麥當勞，超市的貨架什么的。 a" P& _: M) e: M p9 N
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JIT--及時化生產(chǎn)，這樣就可以避免原材料過多呀，在制品過多呀，所以多占用資金，帶來原材料，及半成品質(zhì)量風險，多占空間所以需要更大廠房什么的。 5 a5 s) y, D$ g) W
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U型生產(chǎn)線，進出料在一個位置，避免多余的走動來搬運物料，而且可以做到原材料補給的同時將成品取走，節(jié)省時間和運輸。
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節(jié)拍生產(chǎn)，按客戶需求的節(jié)拍生產(chǎn)，不快也不慢。比如客戶1分鐘需要一個產(chǎn)品，企業(yè)就1分鐘做一個。如果增加一個人一個設(shè)備就會實現(xiàn)半分鐘做一個，看是快了，但沒有用的，這叫過量生產(chǎn)。因為做完了你就的閑著，如果不閑著，你就做多了。
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: m6 Q7 t- P3 U3 B: x5S，可視化管理，避免和減少尋找時間。做事讓管理者一目了然。有一個理念就是讓所有的其他浪費都轉(zhuǎn)化成等待（Waiting）. 因為不管是機器等待，還是人等待。都可以一目了然。讓大家和管理者能看到，能看到就知道浪費存在，知道存在就會去解決。其他的浪費不容易識別，比如過量生產(chǎn)—人機器就在哪匡匡的干，你也不知道他到底應(yīng)不應(yīng)該干。一個人在走，你也不知道他在干嗎，總不能每個人你都拉過來問一句你去干什么吧。就是告訴你去干什么比如說去取物料，那你也不知道到底是不是應(yīng)該去取。 * w3 E) s8 E! M1 G
$ n$ h E' O% U& c要說的太多了，都是怎么操作的問題。原來在一家外企做了好多年，做了不少成績，架也沒少打，氣也沒少生，頭破血流時有，高興時也有。當時最大的一個動作就是把原來坐著的操作全部改為了站立操作，因為站著操作靈活，活動范圍大，生產(chǎn)節(jié)拍提升了不少，作為結(jié)果就是一個生產(chǎn)線上的操作者數(shù)量減少了，相應(yīng)的生產(chǎn)成本就降低了。在改為站立操作的同時引入了一種新概念的操作臺（精藝管操作臺，現(xiàn)在也有叫線棒操作臺），這種操作臺的優(yōu)點就是適應(yīng)性極強，有什么工藝改動，或有新情況時需要改動調(diào)整工序，有新物料需要增加位置，增加減少物料通道，分鐘內(nèi)搞定。使得現(xiàn)場改進非常迅速快捷，基本隨改隨進，不想原來只能依靠外協(xié)改，一等就是幾天，一個星期。（我也是看到了這種產(chǎn)品的優(yōu)點，和前景，所以辭職后現(xiàn)在就直接做線棒產(chǎn)品了，不好意小推廣了一下，如有興趣了解，請加我）。反應(yīng)快捷，低成本是現(xiàn)場改進，也是精藝生產(chǎn)追求的一個目標，豐田汽車的現(xiàn)場改進的理念就是由工人和工程師自己出方法，自己動手提升和搞定自己的操作工位和工藝。這樣既省成本，又高效，而且使用過程中效果最好，使用者沒有抵觸—因為是他自己的想法�，F(xiàn)在許多企業(yè)有專門的精藝工程師，由這些工程師出點子搞改進，最后執(zhí)行是被操作人員抵觸，直接搞死或搞殘。這也是企業(yè)為啥推行精益生產(chǎn)是舉步維艱的原因之一。相互脫節(jié)。
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不說了，太多了。等有時間再啰嗦。
個人總結(jié)，歡迎指正。 1 ?/ f5 Z6 N5 S8 a' E$ N2 N% |
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發(fā)表于 2015-3-23 22:09:07
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