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工 作 報 告 ――對**無錫廠現(xiàn)狀的報告及一些建議 前 言 不知不覺，進入**司已經(jīng)7個多月了。雖然到制造部才干了4個月，但我制造出身，要想對公司現(xiàn)場現(xiàn)狀做一定程度的了解和掌握，這段時間已經(jīng)足夠了。做了一些，看了一些，覺得公司在好多方面還很不成熟。不過還好，公司還很年輕。走過一段曲折的道路，才能更深刻地理解活者的意義，對個人是這樣，對公司也是這樣。世上沒有一帆風(fēng)順的事！關(guān)鍵在于走過之后，怎樣總結(jié)提高，盡早走出康莊大道。對我來說，在一個公司呆了些時候，發(fā)現(xiàn)一些問題卻不向上反映給公司決策者，反而一走了之，這不是我的做事方法！我也不會這么不負(fù)責(zé)任。也許我所寫的會“觸犯”到了某些人的“痛處”，進而對我采取某些行動�？晌也粫丝s。我不敢說是逆耳之忠言，但我確實希望我所反映的問題能夠引起足夠的重視！忠言逆耳卻利于行�。。�！ 真心希望公司能夠早日走出困境，開創(chuàng)出屬于自己的片美好天地�。�！ 作為一個機械加工行業(yè)，有必要清楚了解行業(yè)的特點：一般的3至5年之內(nèi)為基礎(chǔ)期，在這期間我們只有打好基礎(chǔ)，鍛煉各方面的能力，才能在之后的穩(wěn)定回報期獲得良好的回報。投資任何行業(yè)都有一個投資回報期，這個時期的長短，受到企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，內(nèi)因影響尤勝外因影響。如果企業(yè)內(nèi)部管理不善，盲目發(fā)展或者目光短淺不求發(fā)展都會影響投資回報期，甚至出現(xiàn)基礎(chǔ)不穩(wěn)固導(dǎo)致競爭失利而萎縮倒閉。作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物切不可操之過急，先亂了自家的陣腳。所謂謀定而后動，目前，我們首先要解決的穩(wěn)定軍心。如何降低公司超過40%的員工流動率。首先我們捫心自問當(dāng)這些員工離職時，我們有無去了解每個人真正的原因。古浯有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。我們?nèi)舨涣私馑麄兊碾x職原因并做相應(yīng)對策，這種矛盾會越來越突出。公司的美好愿景，遠(yuǎn)大前程只能是遙遙無期；所有輝煌的明天，只不過是又一個今天而已！綜觀當(dāng)今世界，不管企業(yè)間的競爭，還是國家間的競爭，主要還是人才的競爭。人是企業(yè)最大的資產(chǎn)，也可能是最大的負(fù)債！一個企業(yè)要想成為吸引各類人才的高地，而不是人才流失的高地，那必須要在企業(yè)內(nèi)部管理上花大力氣——練好內(nèi)功，而不是只停留在口號，標(biāo)語上。不管是何種管理方式，其根本目的一言以蔽之：花費最低的資源（人力，物力，材力等），產(chǎn)出最大的效益——顯性的（經(jīng)濟效益等）和隱性的（公司凝聚力，向心力等）。 眾所周知，日本企業(yè)一向以嚴(yán)謹(jǐn)甚至嚴(yán)厲的現(xiàn)場管理聞名世界，而歐美企業(yè)一向以豐厚的薪資福利待遇吸引員工。作為港臺企業(yè)，如何采他人之長以補己之短將是改變其在大陸勞工界聲譽較差的關(guān)鍵（港臺企業(yè)在大部分大陸勞工看來：薪水低，福利差，勞動強度大，對人不信任，人員流動率高，管理水平低，規(guī)章制度不正規(guī)等等）。但是如果企業(yè)的目標(biāo)不是就地扎根、長遠(yuǎn)發(fā)展，而只是懷有投機心理賺一票就轉(zhuǎn)移的話，那就沒必要進行一系列改革了。不過，這樣的企業(yè)畢竟只是少數(shù)。所以，采取合理（比同行稍高的薪資待遇加上嚴(yán)格有效的現(xiàn)場管理以及合理的人員規(guī)劃）的措施改善目前的被動局面，對公司來說是比較有效的方法之一�。。� 一．合理調(diào)整薪資 §薪資雖然不是全部，但卻是最重要的！§ §精明的老板把薪資視為成本，高明的老板把薪資視為投資！ 一一注1§ 薪資問題，鑒于企業(yè)和員工雙方對此都非常敏感，所以必須合理的規(guī)劃。俗話說：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。任何道聽途說的都不會是真實的情況。只有經(jīng)過調(diào)查才能了解本地本行業(yè)相同崗位真實的待遇福利狀況。（本義附錄部分有一些摘自書籍和網(wǎng)上的有關(guān)本地，江蘇及全國薪資的數(shù)據(jù)。）只有在此基礎(chǔ)上才能制訂出適合公司的比較較合理又有一定吸引力的薪資，針對公司的現(xiàn)狀，可以從內(nèi)部和外部共同調(diào)查。外部：可以請專業(yè)調(diào)查機構(gòu)調(diào)查新區(qū)同類型企業(yè)相同崗位的薪資福利待遇。內(nèi)部：以問卷調(diào)查的方式調(diào)查現(xiàn)場員工希望的薪資福利待遇。（因為我們公司現(xiàn)場操作員以外地為主，所以可以考慮不完全采用本地同行業(yè)同工種薪資，關(guān)鍵是要了解他們希望的薪資，再在此基礎(chǔ)上作調(diào)整。） 我來**公司無錫廠之前，曾在一家日資中小企業(yè)工作3年半。經(jīng)歷現(xiàn)場人員從大跳動（現(xiàn)場操作工和班長流失超過一半，從四班三運轉(zhuǎn)變?yōu)閮砂嘀疲┲梁芊�(wěn)定（2002年7月公司普遍調(diào)整薪資福利后，至今未有人員流動）的人員變動異常情況。所以，感覺目前公司有些局面真的和那時有很大的相似之處。從下面的表改善以看出至少目前來說，薪資待遇是操作工最關(guān)心也是最在乎的。 薪資待遇及流動率僅統(tǒng)計現(xiàn)場操作工 ①：年薪假，旅游，三大節(jié)總計300元，人的禮物（春節(jié)，端午，中秋）�；閱始傥繂柦�，每年2次每次2名優(yōu)秀操作員(及班長) 出國短期研修旅游（去日本總部10天左右）等。 福利及其他項的差異主要體現(xiàn)在：除5金外，增發(fā)上資總額2l‰的住房補貼，以及上述①所述內(nèi)容； 雖然公司表面看來工資支出增加了（3班制為了趕產(chǎn)量，每周加班l(xiāng)天，有時一個月只能休息2天。所以加班費也增加了不少），但是出于產(chǎn)量增加了27%，良品率增加了5.5%，更重要的是減少了浪費及損失(在一些管理類書籍中，這兩項被稱為‘隱藏成本(hidding cost)”，如果在低品質(zhì)管理，有可能高過物料成本和入工成本總和的好幾倍，這個成本的高低主要取決于組織人員的素質(zhì)及管理的有效性。——注2）。所以總成本沒有增加，反而降低了。 二，合理的人員配置比例 §一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。 作為普遍利潤較薄的機械加工行業(yè)中的一員，在目前產(chǎn)品附加值很低的情況，何合理發(fā)揮每位員工的積極性，提高勞動效率，降低用人成本，合理設(shè)置崗位及配愛人員將是企業(yè)能否贏得利潤最大化的關(guān)鍵。一般制造業(yè)企業(yè)中，生產(chǎn)一線員工不會低于員工總數(shù)的50%，如果高于50%，則人力成本將大大增加，這是所有老板都不愿看到的。這一點是目前公司在規(guī)劃時有失妥當(dāng)?shù)�。精簡非一線員工，減少非必要人力開支，降低勞動力成本，合理分配人員，提高員工工作積極性和工作效率，避免像國營企業(yè)一樣吃大鍋飯，人浮于事的狀況．公司目前人員主要集中在制造和品管兩個部門。雖然我個人的想法還有些不成熟，但是從下面的表中可以看出如果合理配置人員可以節(jié)省很大的人力成本開支。 *本表只統(tǒng)計兩部門操作工以外的人員 從以上的表部計項可以看出，如果精簡得當(dāng)，每月可以節(jié)省41600元的工資支出（還不包括三金）。如果拿出拿出一半用來改善操作工（及相關(guān)薪資較低人員）的待遇的話，不僅可以提高操作工的工作積極性，而且可以使操作工從按按扭的簡單操作轉(zhuǎn)變?yōu)樽约簳䲟Q刀，測量及補刀。這樣的話，可以減少一部分現(xiàn)在只換換刀的技術(shù)員（助理），并且站點人員可以減少到每個班3至4個，起現(xiàn)在巡檢的作用。到時候，每個班由技術(shù)班長帶一個能力好的技術(shù)員專門負(fù)責(zé)調(diào)機以及處理一些比較復(fù)雜的技術(shù)問題�？傊�，可以大大節(jié)省非一線員工數(shù)量，同時可以提升操作工的檔次，給他們學(xué)習(xí)技術(shù)的機會，以吸引更優(yōu)秀的中技畢業(yè)生加入公司。 但是，由于人員規(guī)劃受公司體制，規(guī)劃及產(chǎn)品品質(zhì)性能重要度的影響不可能完全合理的配置，按照公司規(guī)劃可以分以下三種 a．以加工現(xiàn)有產(chǎn)品為主。 在2~3年內(nèi)，以現(xiàn)有產(chǎn)品為絕對主力，擴大產(chǎn)量，提高生產(chǎn)效率，降低各項成本（尤其是品質(zhì)成本，非一線工人力成本，各種一般會議所浪費的時間成本等），重點是把員工流動率控制在每月1.2 %以下，年15%以內(nèi)）。把一線生產(chǎn)人員（機臺操作工）占公司總?cè)藬?shù)的比例控制在不低于60%的水平（目前25%左右）。操作員，其他人員，主管及以上人員比例應(yīng)控制在6：3:1左右。穩(wěn)練內(nèi)功，把基礎(chǔ)打扎實。因為我們目前的產(chǎn)品附加值比較低，如果以上人員比例失調(diào)的話，將直接導(dǎo)致人力成本居高不下。公司無力維持每年固定的加薪等福利及擴大再生產(chǎn)等，并且直接影響操作員的薪資！ b．以開發(fā)新品，打樣為主。 c．加工現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)打樣并重。 在以上兩種模式中，操作工的一般比例在35%~50%。但是由于打樣為主。故操作工的技術(shù)水平比較扎實。相應(yīng)的技術(shù)員的打樣開發(fā)能力較強。所以他們的薪資福利比第一種模式要高。而且，一般只有當(dāng)正常加工的產(chǎn)品利潤較為可觀，能夠支持公司正常的支出時才會采取上面兩種模式，因為光打樣畢竟不可能會贏利�。�！ 如何取舍，的確是一個不小的難題。但是，我相信公司在這方面會做出一個合理的改進。 三．其它必須考慮的重要問題 1．部門之間的協(xié)調(diào) 任何人不得直接指揮，調(diào)度，命令非本部門的任何人員。部門之間有任何事必須由各自部門主管相互協(xié)商解決，若協(xié)商不行，則必須通過黃總，廠長，蕭經(jīng)理等出面處理。 2．公司各級主管職責(zé)不明。 容易導(dǎo)致權(quán)力分配不均，真正的管理者無管理權(quán)，而有些人的權(quán)利遠(yuǎn)大于其應(yīng)有的那部分，與其職務(wù)嚴(yán)重失調(diào)。導(dǎo)致管理混亂，人心渙散。 3．公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃是否現(xiàn)實？ 不可否認(rèn)，任何公司都會對美好的愿景，遠(yuǎn)大的目標(biāo)為之心動。但是所有這些都是以充分了解企業(yè)現(xiàn)狀及確切把握未來的發(fā)展速度為前提的，必須是可實現(xiàn)的！不可實現(xiàn)的再美好，再宏偉也只是規(guī)劃．沒有實現(xiàn)的那一天。 由于國語能力及時間有限故此篇報告難免有不妥當(dāng)?shù)牡胤�。幸好我所提的只是一家之言各位領(lǐng)導(dǎo)也可以當(dāng)成是片面之辭。我只是想通過這篇東西告訴大家，公司目前有些地方做得不夠好．還有很大的空間可以改進。公司還很年輕，只要頷導(dǎo)的方向?qū)�，方法對，我們努力工作遲早會有成功的一天，一定努力！�。� 8 z1 @* z( T5 `. o8 N/ z' p
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樓主: 把刀用好
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發(fā)表于 2015-3-19 15:05:13
