將近一個(gè)世紀(jì)以來，3M一直是世界上最具創(chuàng)新力的公司之一，創(chuàng)造了從砂紙、遮蔽膠帶、報(bào)事貼到DVD等各種產(chǎn)品。是的，這些和它的資金充裕的研究實(shí)驗(yàn)室有很大關(guān)系，但更重要的原因是今天的很多首席執(zhí)行官所忽略的一個(gè)決定：給員工做白日夢(mèng)的時(shí)間。這一劃時(shí)代的決策是在1948年做出的，即允許員工將15%的時(shí)間花在自己的項(xiàng)目上，它保證了公司創(chuàng)新引擎的不停運(yùn)轉(zhuǎn)。公司還由此得出一個(gè)結(jié)論，營業(yè)收入的30%必須來自推出不到5年的產(chǎn)品，這一遺產(chǎn)至今仍然有效。即便在金融危機(jī)深重的2009年，3M也推出了超過1,000種新產(chǎn)品。不過，最大限度地利用這一政策卻是說來容易做來難。什么樣的經(jīng)理想放棄控制呢？本文介紹了3M的經(jīng)理如何管理這15%的時(shí)間以及為什么今天包括Google在內(nèi)的最有創(chuàng)意的公司都在效仿3M。
3M的15%規(guī)則——史上最出名的公司政策之一——已經(jīng)給3M帶來了數(shù)以十億美元計(jì)的營業(yè)收入，幫助公司招來了善于發(fā)明而又雄心勃勃的員工，加強(qiáng)了3M作為“創(chuàng)新公司”的品牌建設(shè)，鼓舞其他公司也跟著效仿。采取這一規(guī)則顯然是一個(gè)偉大的商業(yè)決策，但它背后的故事卻被很多人誤解了。
3M的文件是這么說的：“技術(shù)人員不管手頭上有什么任務(wù)，公司都鼓勵(lì)他們將15%的工作時(shí)間用在自主推進(jìn)的項(xiàng)目上�！睅缀跎探绲乃腥硕寄芨嬖V你，這條規(guī)則導(dǎo)致了一款超級(jí)熱賣的產(chǎn)品——報(bào)事貼的發(fā)明。很多人甚至能告訴你關(guān)于3M的那位科學(xué)家的故事：在唱詩班練唱時(shí)，他的書簽總是從贊美詩集中掉下來，他由此受到啟發(fā)，想出了關(guān)于報(bào)事貼的點(diǎn)子和技術(shù)。
這是一個(gè)精彩的故事，也基本符合事實(shí)。但它也讓人誤解了這項(xiàng)創(chuàng)新的產(chǎn)生過程以及3M公司內(nèi)部的運(yùn)作方式。請(qǐng)注意15%規(guī)則并不算一條規(guī)則。它并不強(qiáng)制任何人做任何事，只是說技術(shù)人員可以而且被鼓勵(lì)將15%的時(shí)間花在他們的奇思妙想上。所以，與其稱之為規(guī)則，還不如稱之為政策。 這個(gè)政策的巨大價(jià)值并非源于它是一位首席執(zhí)行官下發(fā)的指令，而在于它是公司文化的核心元素，這一文化要上溯到公司的初期。它的重要性并不在于某人提出了這個(gè)睿智的主張，而在于它的無處不在。
盡管15%政策是逐漸演變形成的，但稱它是一項(xiàng)偉大的商業(yè)決策仍然沒錯(cuò)。這一政策必須得到公司的許可和支持，在3M公司最初的幾十年，這樣做需要勇氣。當(dāng)時(shí)，公司處境艱難，盡管站穩(wěn)了腳跟，但競爭對(duì)手很強(qiáng)大。在那種環(huán)境下，每位經(jīng)理都會(huì)本能地加強(qiáng)控制，但3M的經(jīng)理人卻反其道而行之。3M的歷任首席執(zhí)行官本來能有可能取締這些政策，在艱難的時(shí)代，加強(qiáng)控制的誘惑非常大。財(cái)務(wù)上的好處立竿見影，也沒有人能確定地知道加強(qiáng)控制能造成什么損失。可是，公司歷任首席執(zhí)行官都拒絕了這一誘惑。
正式地宣布這項(xiàng)政策——就像首席執(zhí)行官威廉·麥克奈特在1948年所做的那樣——是這一偉大決策的關(guān)鍵之處。將這項(xiàng)政策正式化——關(guān)鍵是明確納入15%這一數(shù)字——使得公司容易引起外人的關(guān)注和討論。對(duì)于一家不斷強(qiáng)化宣傳其創(chuàng)新能力的公司來說，這種做法能讓公司鶴立雞群。有懷疑的客戶或投資者也許會(huì)問，為什么我該相信3M的創(chuàng)新力比其他公司都強(qiáng)？白紙黑字的15%政策就是一個(gè)理由。這項(xiàng)政策在被3M公司執(zhí)行了很久之后終于贏得了名聲。在解釋公司何以有今天的成就時(shí)，有人可能會(huì)說原因是這家公司在不斷尋找新的創(chuàng)意，也有人會(huì)說是因?yàn)?M是由對(duì)公司業(yè)務(wù)一無所知的人所創(chuàng)辦。這兩種解釋都言之有理。
1902年，來自明尼蘇達(dá)州北部雙港村（Two Harbors）的五位商人為他們的新公司起名叫明尼蘇達(dá)采礦與制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing），這暗示著公司從一開始就會(huì)有麻煩——他們當(dāng)中沒人有采礦和制造的背景。不斷失敗給他們帶來了一個(gè)幸運(yùn)的后果，他們被迫尋找一位新的投資人，這是一位成功的創(chuàng)業(yè)家，他提供了現(xiàn)金并最終當(dāng)上了總裁。他對(duì)砂紙也不了解，但比創(chuàng)始人要精明一些。他帶來了第一款盈利產(chǎn)品——一種砂紙，并把公司帶入了砂紙行業(yè)。這一過程用了12年。
公司的發(fā)展緩慢。在20世紀(jì)20年代初，一位從工程學(xué)校綴學(xué)、名叫理查德·德魯?shù)哪贻p員工給當(dāng)?shù)匾患移囓嚿碇圃鞆S送去了新型砂紙樣品做測(cè)試。他聽到，工廠的工人們對(duì)噴漆時(shí)用于遮擋的膠帶極不滿意。膠帶在被撕下時(shí)，不是帶走了漆料，就是把膠留在車身上。盡管不知道怎么做，德魯仍然向工人承諾，他會(huì)發(fā)明出更好的東西。他鼓搗了幾個(gè)星期，老板要他停下來，回來做砂紙。德魯偷空繼續(xù)開發(fā)膠條。結(jié)果是于1925年問世的遮蔽膠帶，這是3M有史以來最受歡迎的產(chǎn)品。 我們可以看出塑造了3M文化的力量。幾乎從成立第一天起，公司就在拼命尋找賺錢的新方法。它不僅想要新產(chǎn)品，還迫切需要這些產(chǎn)品有生命力。當(dāng)一位員工無視老板的命令，研究他所熱衷的產(chǎn)品時(shí)，他就取得了巨大的成功。關(guān)鍵的是，德魯?shù)睦习逭菚r(shí)任總經(jīng)理、未來將成為首席執(zhí)行官的威廉·麥克奈特。發(fā)明遮蔽膠帶的特殊經(jīng)歷，改變了麥克奈特在管理研究人員方面的理念。這便是15%政策的起源，此后過了很久，才有了正式的政策和名稱。
與今天相比，在那時(shí)候采納這種政策需要有很大的勇氣和冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。給員工這么大自由，不僅是交出了經(jīng)理的控制權(quán)，還與當(dāng)時(shí)最主流的商業(yè)智慧相矛盾。那個(gè)年頭盛行的是泰勒主義（Taylorism），講究科學(xué)管理和規(guī)范時(shí)間與動(dòng)作。員工不被當(dāng)人看；他們是一部巨大機(jī)器里能移動(dòng)的零件，你最不想讓他們做的事情就是思考。（今天的中國企業(yè)仍在用這一思維要求員工）
很難說，泰勒的觀點(diǎn)不對(duì)。彼得·德魯克（美國管理學(xué)大師）認(rèn)為，他的方法極大地提升了勞動(dòng)生產(chǎn)率。沒有他，美國今日的繁榮是不可想象的。德魯克甚至把泰勒的思維稱作是“自《聯(lián)邦黨人文集》以來美國對(duì)西方思想最為持久的貢獻(xiàn)”。
誰敢說這樣的思想大錯(cuò)特錯(cuò)？但是，在20世紀(jì)20年代和30年代，麥克奈特和3M的其他領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到，行業(yè)研究人員是不同的類型（我們現(xiàn)在稱之為知識(shí)工人），最好以不同的規(guī)則來管理。近幾十年，有關(guān)創(chuàng)造性和創(chuàng)新的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯繄?bào)告大量涌現(xiàn)，它們驚人地證實(shí)了3M領(lǐng)導(dǎo)人憑經(jīng)驗(yàn)、甚至可以說是僅憑直覺制定的方法。
這些研究的核心結(jié)論是：在激發(fā)創(chuàng)造性和創(chuàng)新方面，內(nèi)在激勵(lì)在大多數(shù)時(shí)候要強(qiáng)于外在激勵(lì)。創(chuàng)造性強(qiáng)的人專注于工作，而不是他們自己。他們問的是我能怎么解決這個(gè)問題，而不是解決這個(gè)問題對(duì)我有什么好處。逼迫有創(chuàng)造力的人不會(huì)有效果。他們不是被逼出來的，他們要有動(dòng)力。 研究的結(jié)論聽起來像常識(shí)，但它們還有更深的含義。很多研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們預(yù)知他們的工作會(huì)受到別人評(píng)價(jià)的時(shí)候，他們所表現(xiàn)出來的創(chuàng)造力就不如他們只為自己工作的時(shí)候。即便他們只是知道有人在看著他們，也會(huì)使他們的創(chuàng)造力下降。3M的領(lǐng)導(dǎo)人似乎在社會(huì)科學(xué)家證明這一觀點(diǎn)的多年之前就完全理解了它。
他們似乎還懂得一個(gè)更加令人吃驚的結(jié)論：如果對(duì)員工的工作實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，他們的創(chuàng)造力可能下降——也就是說，引入外在激勵(lì)竟然會(huì)削弱創(chuàng)新。研究還發(fā)現(xiàn)，合適的外在激勵(lì)因素可能促進(jìn)創(chuàng)新。特別是當(dāng)公司給予認(rèn)可和建設(shè)性的溫和建議的預(yù)期時(shí)，就能激勵(lì)有創(chuàng)新能力的員工。3M公司很早就引入這些激勵(lì)因素，成立了卡爾頓協(xié)會(huì)。該協(xié)會(huì)以公司早期一位研究人員的名字命名，用于表彰公司最杰出的科學(xué)家。1951年，公司成立了3M技術(shù)論壇，這是一個(gè)自愿參加的組織，科學(xué)家可以在論壇上展示創(chuàng)意并征求意見。這些機(jī)構(gòu)帶來了認(rèn)同和有益的反饋——這就是卓越的研究科學(xué)家所看重的。
實(shí)際上，15%政策不意味著恰好15%的工作時(shí)間。研究科學(xué)家和知識(shí)工人一樣，他們的個(gè)人時(shí)間與工作時(shí)間并非區(qū)分得涇渭分明。3M公司的一份刊物曾引用在15%政策被確立之前的一位早期研究人員的回憶：“中心研究院的人視工作為名譽(yù)。如果某人決定周日去釣魚，卡爾頓知道那人一定會(huì)在將來把這天的工作補(bǔ)上。如果他決定獨(dú)立研究自己的產(chǎn)品創(chuàng)意，他就有這么做的自由——即便老板不認(rèn)同也沒關(guān)系�！贝送�，如果你有必須如期完成的任務(wù)，你的首要責(zé)任是先完成這件任務(wù)，另找時(shí)間做你自己的事。這在過去和現(xiàn)在都是一樣的。
15%規(guī)則還使得3M公司做出了其他的明智決策，提升了它的核心競爭力——?jiǎng)?chuàng)新。一個(gè)著名的例子是在奧斯汀的創(chuàng)新中心。時(shí)至今日，該中心不僅向員工提供創(chuàng)新的時(shí)間，還提供創(chuàng)新的空間。中心本身的設(shè)計(jì)就很有創(chuàng)意，例如屋頂采用了反光的頂面板，讓最多的直射陽光進(jìn)入大樓。休息室和衛(wèi)生間位置特殊，有各種意想不到的功能。其他設(shè)計(jì)各異的房間為員工自發(fā)組織的創(chuàng)新會(huì)議提供了場(chǎng)所。15%政策給3M帶來了豐厚回報(bào)。它有時(shí)做出知名的產(chǎn)品，如思高潔（Scotchgard）面料防水劑和微孔（Micropore）醫(yī)用膠帶，有時(shí)能帶來公眾從未聽說過的發(fā)明，比如改進(jìn)磁帶生產(chǎn)工藝、為公司每年省下數(shù)百萬美元的機(jī)器。
至于報(bào)事貼這款產(chǎn)品，它的關(guān)鍵發(fā)明是一種能貼在紙和其他表面但撕下時(shí)不損傷這些表面的粘膠。發(fā)明它的，是高級(jí)科學(xué)家斯賓塞·席爾瓦。這是他常規(guī)工作之一，并非個(gè)人項(xiàng)目。剛發(fā)明出來的時(shí)候，沒人覺得它有用。 5年后，科學(xué)家亞特·弗萊從他的贊美詩集的書簽上找到了靈感。他訂購了一些粘膠，開始把它涂在紙上。結(jié)果看來很有前景，但在確定合適的粘膠和涂紙工藝上面遇到了巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)。他的確將15%的時(shí)間用在解決那些問題上，但這不是一個(gè)離經(jīng)叛道的項(xiàng)目，他的上司也給了他時(shí)間和資金。所以，別把報(bào)事貼歸功于15%政策，要?dú)w功于公司的文化。
15%政策鼓舞了其他公司直接效仿。最有名的，是google公司讓它的工程師把20%的工作時(shí)間用來做自己的項(xiàng)目。澳大利亞的軟件公司Atlassian也是如此，還有一些更小的公司也在效仿。3M的決策的更大意義是，向一個(gè)充滿疑慮的世界展示了知識(shí)經(jīng)濟(jì)中最重要也是最違反直覺的原則之一：公司可以通過放棄控制來提升業(yè)績。 | 
發(fā)表于 2013-5-6 08:36:13
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