工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”？ （1）

SAJ2013

工程機(jī)械行業(yè)乍看起來(lái)很不風(fēng)流倜儻，然而，它卻又是一個(gè)堪稱時(shí)代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)整體的先行指標(biāo)行業(yè)”。
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在工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”

倡求“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”的小松模式

( h2 _$ m7 K0 K工程機(jī)械行業(yè)乍看起來(lái)很不風(fēng)流倜儻，然而，它卻又是一個(gè)堪稱時(shí)代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)整體的先行指標(biāo)行業(yè)”。但凡工程機(jī)械暢銷的地方，緊接其后的必將是一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的浪潮。
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小松集團(tuán)(KOMATSU)成立于1921年，是全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一。世界上確實(shí)存在這樣一種企業(yè)，有著一位至高無(wú)上且具有非凡才能的領(lǐng)導(dǎo)者，在他的指引下，企業(yè)取得了輝煌的發(fā)展成就。這樣看來(lái)，小松卻是一個(gè)普通得不能再普通的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者都誕生于那些在小松土生土長(zhǎng)的“工薪階層”員工之中，數(shù)年后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指揮棒又會(huì)再次從他手中傳遞到下一位晚輩接任者手中。坂根正弘在小松創(chuàng)立以來(lái)形勢(shì)最嚴(yán)峻的2001年危機(jī)中上任，當(dāng)時(shí)赤字800億日元，經(jīng)過(guò)他雷厲風(fēng)行的經(jīng)營(yíng)構(gòu)造改革，小松于2003年3月實(shí)現(xiàn)漂亮的V字形復(fù)蘇。不僅在歐美拓展，還在東南亞、中國(guó)、印度等新興國(guó)家進(jìn)行全球化擴(kuò)張，2009年3月，小松以2萬(wàn)億日元的銷售額成為世界第二大工程機(jī)械制造企業(yè)，尤其在中國(guó)等新興市場(chǎng)的表現(xiàn)十分搶眼，連年穩(wěn)居競(jìng)爭(zhēng)白熱化的中國(guó)市場(chǎng)占有率第一。坂根正弘亦于2008年獲得戴明獎(jiǎng)。
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0 b2 S; B, M* M  F- l" X8 W$ P在進(jìn)入21世紀(jì)之后的10年里，小松經(jīng)歷了兩次危機(jī)，不僅沒(méi)有倒下，反而變得更強(qiáng)。他們清晰地認(rèn)識(shí)到“以高速增長(zhǎng)作為前提的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束”，并且從容面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的重重危機(jī)，這些對(duì)于在樂(lè)觀大形勢(shì)中一沖30年的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。
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9 W0 @- C+ }% W( r1 r小松是誰(shuí)?小松的創(chuàng)業(yè)者是竹內(nèi)明太郎(高知縣宿毛市人，原日本首相吉田茂的長(zhǎng)兄)。1921年，他在石川縣小松市的銅礦開辦了一家機(jī)械設(shè)備修理廠，這便是小松的出發(fā)點(diǎn)。二戰(zhàn)結(jié)束后的日本處于中央集權(quán)的狀態(tài)，小松于是便把總部遷到了東京。
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# R) o. C; L: K  k( a" h9 B  d首先對(duì)工程機(jī)械市場(chǎng)做一概觀。工程機(jī)械又稱建設(shè)機(jī)械，顧名思義，就是用來(lái)開展建設(shè)的機(jī)械，既有長(zhǎng)著巨大臂膀的液壓挖掘機(jī)，也有在給履帶拖拉機(jī)的前面裝上推土鏟而形成的推土機(jī)等等。工程機(jī)械有時(shí)被用來(lái)在城市開發(fā)中平整土地，有時(shí)被用來(lái)在露天礦山的采掘作業(yè)中用來(lái)開出巨大的礦坑，因此可以說(shuō)，工程機(jī)械就是那些“每天都跟地球打交道的機(jī)械”。
4 h" g& V8 D8 z* T8 I8 |在世界工程機(jī)械市場(chǎng)上，曾經(jīng)長(zhǎng)期存在著一個(gè)鶴立雞群的全球性領(lǐng)軍企業(yè)，就是美國(guó)的卡特彼勒公司。當(dāng)現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)坂根正弘剛進(jìn)入小松時(shí)的1963年，正值日本政府決定開始實(shí)施資本自由化。作為首例大型外資企業(yè)進(jìn)入日本的項(xiàng)目，就是卡特彼勒與日本三菱重工的合資。

當(dāng)時(shí)盛傳“卡特彼勒公司一旦登陸日本，3年內(nèi)小松就將不復(fù)存在”，這種擔(dān)憂在整個(gè)公司內(nèi)蔓延。事實(shí)上，正是這種危機(jī)感最終卻轉(zhuǎn)化成為小松開展質(zhì)量改善的動(dòng)力，并借此機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。對(duì)日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，像液壓挖掘機(jī)這樣的至今在技術(shù)上牢牢地保持著全球領(lǐng)導(dǎo)地位的領(lǐng)域更是顯得彌足珍貴。小松在技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)力逐漸使得自己在世界工程機(jī)械行業(yè)舉足輕重。

1 e! ]  V. S9 H. P0 c# w! |盡管是一種集各種高端技術(shù)于一身、在開發(fā)及生產(chǎn)階段被傾注了大量勞力的產(chǎn)品，但工程機(jī)械的售價(jià)卻出人意料地便宜。輪胎直徑達(dá)4米的礦山用自卸車售價(jià)超過(guò)4億日元，初一聽，或許會(huì)讓許多人產(chǎn)生工程礦山機(jī)械產(chǎn)品的價(jià)格昂貴的印象。然而，目前普及程度很高的那些工程機(jī)械的售價(jià)實(shí)際上卻非常低，基本上就是如果按其車體重量算相當(dāng)于每噸50萬(wàn)～70萬(wàn)日元(約合人民幣4萬(wàn)～6萬(wàn)元)的樣子，換算成公斤就變成了相當(dāng)于每公斤500～700日元(約合人民幣40～60元)。這簡(jiǎn)直根本沒(méi)法和牛肉、金槍魚等做比較。在日本，即使是冬天里推著車賣的烤紅薯似乎都比工程機(jī)械價(jià)格賣得高。坂根正弘非常喜歡吃烤紅薯，所以他經(jīng)常跟同行的朋友開玩笑說(shuō)：“想不到我們居然連賣紅薯的都比不上!”

( e3 ]% R/ W+ L1 k不僅如此，本來(lái)就賣不上價(jià)的工程機(jī)械，到了日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其價(jià)格比國(guó)際市場(chǎng)的行情更是又低了一個(gè)檔次。這是因?yàn)樵谌毡緡?guó)內(nèi)聚集著太多的工程機(jī)械廠家，競(jìng)爭(zhēng)一直處于白熱化狀態(tài)的緣故。盡管與泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代相比，市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)大為縮小，然而參與企業(yè)卻絲毫沒(méi)見減少。“與其所具有的實(shí)力相比，其收益完全不成比例”，對(duì)小松來(lái)說(shuō)，這曾經(jīng)是它長(zhǎng)時(shí)間里揮之不去的煩惱。
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# r/ g/ a8 h, ^: d5 A小松最終通過(guò)什么樣的舉措才使自己脫離了這一窘境?絕非僅僅通過(guò)工程機(jī)械售價(jià)的辦法來(lái)提升利潤(rùn)這么簡(jiǎn)單。即便是在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)持有首位占有率的小松，也無(wú)法輕易地做到給產(chǎn)品提價(jià)，這就是日本當(dāng)今的實(shí)情�！芭c國(guó)際市場(chǎng)相比，日本的工程機(jī)械的市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)較低”，這一趨勢(shì)至今也沒(méi)有得到根本改變。
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再看昔日好比龐然大物的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，近年來(lái)亞洲市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)是使小松與卡特彼勒之間的關(guān)系發(fā)生改變的一個(gè)重要因素�？ㄌ乇死赵谄渥鎳�(guó)的美國(guó)市場(chǎng)具有壓倒性的競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)期以來(lái)，雖然小松也在美國(guó)市場(chǎng)竭力拼搏，這個(gè)堡壘還是難以輕易地被攻克。近年來(lái)美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的比重日漸低下，其他的新興市場(chǎng)卻呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。特別是包括中國(guó)在內(nèi)的亞洲市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)尤為令人矚目，這也讓小松的表現(xiàn)越來(lái)越顯得卓越。
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兩次危機(jī)，沒(méi)倒反而更強(qiáng)
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& g# h3 Q$ o7 |6 ^2 S當(dāng)危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層究竟會(huì)采取怎樣的行動(dòng)將成為兩類企業(yè)的分水嶺。是做一個(gè)轉(zhuǎn)危為機(jī)、順勢(shì)而為、果斷實(shí)施徹底改革的企業(yè)，還是做一個(gè)消極等待、修東補(bǔ)西的企業(yè)，行動(dòng)的不同將使兩者在危機(jī)過(guò)后的發(fā)展勢(shì)頭涇渭分明、截然不同。從這個(gè)意義上說(shuō)，危機(jī)就像一個(gè)篩子，通過(guò)它，杰出的企業(yè)和平庸的企業(yè)將被明確地篩分出來(lái)。

4 W# v: ?% B/ |. E, g2001年，在坂根正弘剛剛就任小松社長(zhǎng)之后不久，第一個(gè)危機(jī)悄然來(lái)臨。
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這一年美國(guó)“9.11”恐怖襲擊事件發(fā)生，就在此前一年美國(guó)IT泡沫破滅，日本也有大型電子工廠家因此陷入困境，不得不實(shí)施了大規(guī)模的裁員。工程機(jī)械行業(yè)當(dāng)然也不可能獨(dú)善其身。日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)早已進(jìn)入冰河期，縱觀整個(gè)世界，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)也已經(jīng)開始減速，新的成長(zhǎng)引擎又尚未現(xiàn)身。

小松2002年3月期的決算結(jié)果是營(yíng)業(yè)赤字130億日元，最終赤字800億日元。鑒于此，坂根正弘向全體員工發(fā)出了進(jìn)行經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革的宣言。

' Z7 J# ^: ?" |( S赤字原因在于“固定費(fèi)用”
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8 X; R: Q  V* z" n' l2 T最先著手的是設(shè)法找出對(duì)讓小松陷入赤字境地的真正原因。為此坂根正弘決定首先實(shí)施一項(xiàng)小松在全世界的工廠的實(shí)力比較調(diào)查。除日本外，小松在美國(guó)、中國(guó)、英國(guó)、泰國(guó)、印度尼西亞、巴西等國(guó)生產(chǎn)著機(jī)型完全相同的工程機(jī)械。調(diào)查中，將所有這些工廠的生產(chǎn)成本一家一家嚴(yán)格地算出來(lái)，目的在于弄清讓小松陷入赤字的究竟是不是因?yàn)槿毡緡?guó)內(nèi)的生產(chǎn)成本較高這一問(wèn)題。如果確實(shí)是這個(gè)原因，那么，除了將工廠遷到海外之外，也沒(méi)有別的路可走。他決定將注意力集中放在成本中的“變動(dòng)費(fèi)用”這一項(xiàng)上，這也是他被派駐到美國(guó)工作期間所學(xué)到的方法。

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然而，通過(guò)調(diào)查得出的結(jié)論是，“日本的工廠仍然具有充分的競(jìng)爭(zhēng)力”。按照2001年當(dāng)時(shí)的兌換率計(jì)算，生產(chǎn)成本最低的是日本，這多少是一個(gè)令他們自己覺得有些意外的結(jié)果。雖然日本的人工費(fèi)以及電費(fèi)等基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)這些項(xiàng)目的價(jià)格相對(duì)較高，但由于日本的工廠具有的較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，彌補(bǔ)這些高價(jià)格項(xiàng)目綽綽有余(2011年，或許跟匯率變化有關(guān)，中國(guó)的生產(chǎn)成本較日本低5%左右)。

9 M* A* g: p4 r3 u, R+ Y* W% o那么，既然擁有如此強(qiáng)壯的生產(chǎn)體制，那究竟為何小松在利潤(rùn)方面輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢?又是因何原因陷入了赤字的境地呢?
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% M* v5 j- m- C  [, h1 X經(jīng)過(guò)多方面調(diào)查，最后終于弄清了小松的低收益的原因，原來(lái)，其最根本的原因在“固定費(fèi)用”上。
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過(guò)高的固定費(fèi)用本質(zhì)上是一種迄今未將成長(zhǎng)與成本分開來(lái)考慮這一做法的負(fù)面遺產(chǎn)，其出處在于公司內(nèi)日積月累而形成的“無(wú)益的事業(yè)或業(yè)務(wù)”之中。例如，與其他許多日本企業(yè)一樣，在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，小松在推進(jìn)事業(yè)多角化(多元化)的過(guò)程中成立了相當(dāng)多的子公司。然而，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑這些
! s" B* d3 S# S2 s3 W6 L子公司中許多成為了虧損企業(yè)，但出于維持員工就業(yè)等方面的考慮，這些企業(yè)還是讓其存續(xù)到了今日。這些慢性赤字的子公司群以及能夠讓其存續(xù)下來(lái)的體制才是固定費(fèi)用高企的根本原因。
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　被小松一直作為標(biāo)桿企業(yè)的卡特彼勒的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，在2001年之前基本上比小松高6個(gè)百分點(diǎn)左右。這種情況下，假設(shè)兩者的銷售額都為1萬(wàn)億日元，那么，對(duì)方的利潤(rùn)就會(huì)比小松多600億日元。此外，在相對(duì)于銷售額的銷售管理費(fèi)(銷售費(fèi)用及一般管理費(fèi))的比率上，當(dāng)時(shí)小松比上述對(duì)手高約6個(gè)百分點(diǎn)。

# s2 P$ r: V" H; K終于弄清了問(wèn)題之所在。于是坂根正弘立即開始著手實(shí)施削減固定費(fèi)用的措施，對(duì)處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)板塊以及公司總部的業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次徹底的梳理。之后，又實(shí)施了呼吁員工自愿退職以及子公司的關(guān)停重組等措施。

這些舉措的目的實(shí)際上就相當(dāng)于把身體中多余的脂肪徹底地清除掉。而小松在開發(fā)能力和制造能力方面本來(lái)就不遜于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只要這些舉措真正得以貫徹，小松就一定能夠重振雄風(fēng)。
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一次到位的大手術(shù)

, l( O; |) s9 _+ f% o許多企業(yè)在進(jìn)行裁員時(shí)喜歡采用一次次地實(shí)施小人數(shù)裁員的切香腸似的做法，殊不知這種做法的后果往往是使患者(企業(yè))的體力一點(diǎn)點(diǎn)地受到損害，反而降低了企業(yè)東山再起的可能性。
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20世紀(jì)90年代主導(dǎo)了IBM裁員并帶領(lǐng)企業(yè)最終走向復(fù)蘇的IBM前CEO郭士納也曾說(shuō)過(guò)：“拖泥帶水的裁員只會(huì)給員工及合作伙伴帶來(lái)更多的痛苦，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者絕對(duì)避免采用的做法。”

) o  j" @8 j3 W7 q8 k$ D( Y2 H究竟應(yīng)該怎么做才能通過(guò)僅限于一次的大手術(shù)使公司實(shí)現(xiàn)再生?當(dāng)公司業(yè)績(jī)將陷入赤字的態(tài)勢(shì)變得愈發(fā)明朗的時(shí)候，坂根正弘下定決心，決定抓住這個(gè)時(shí)機(jī)去碰碰此前被視為禁區(qū)的這個(gè)與雇用相關(guān)的問(wèn)題。除在在職員工中征集自愿退職者之外，還實(shí)施了將派駐到各子公司的總公司員工正式轉(zhuǎn)為子公司員工。能讓他感到些許安慰的是，當(dāng)時(shí)公司的資金平衡表上的數(shù)字尚佳，因而得以向這些員工支付了最大限度的補(bǔ)償。

實(shí)施上述舉措的結(jié)果，共有1000名員工響應(yīng)公司號(hào)召提出了自愿退職申請(qǐng)，轉(zhuǎn)為子公司員工的總公司員工也達(dá)到了1700名，總共相當(dāng)于當(dāng)時(shí)小松日本國(guó)內(nèi)20000名員工中的15%。
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與上述舉措同時(shí)實(shí)施的還有對(duì)子公司的關(guān)停重組。當(dāng)時(shí)因子公司的虧損業(yè)務(wù)每年為小松帶來(lái)的赤字達(dá)到了將近400億日元，總共用了一年半的時(shí)間，使子公司的數(shù)量由原來(lái)的300家減少到了110家。例如，通過(guò)對(duì)所謂的“企業(yè)內(nèi)(in house)公司”的關(guān)停，進(jìn)而將各種各樣的公司內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。
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: J  L' ?2 l9 Q* Y/ A3 l+ A' l1 Y以所有產(chǎn)品都做到世界上數(shù)一數(shù)二為目標(biāo)

: l& o) I% a# q  J實(shí)施經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革期間，小松對(duì)事業(yè)的合并重組進(jìn)行了徹底的推進(jìn)。在事業(yè)合并重組上，小松的基本方針是：“無(wú)論什么事業(yè)，只有擁有了在世界上數(shù)一數(shù)二的地位，才能取得最后勝利。”為此，小松持續(xù)地實(shí)施了對(duì)事業(yè)與產(chǎn)品的選擇與集中，其時(shí)所根據(jù)的方針就是：“擁有自己的獨(dú)一無(wú)二的技術(shù)，并以能讓這些技術(shù)發(fā)揮出綜合效果為目標(biāo)，讓事業(yè)向著世界第一、第二努力�！�

4 W$ b( t. Y- G這些措施取得了豐碩成果，現(xiàn)在，小松銷售額的約50%由處于世界第一位的產(chǎn)品所貢獻(xiàn)。如果將處于世界第二位的產(chǎn)品也包括進(jìn)來(lái)，占整個(gè)銷售額的比重將達(dá)到約85%。當(dāng)時(shí)，認(rèn)為小松作為世界第二大工程機(jī)械生產(chǎn)廠家，所以很自然地推測(cè)其大部分的產(chǎn)品肯定在第二位以內(nèi)的人不少，然而令人出乎意料的是，第三以下的產(chǎn)品并不在少數(shù)。今后，對(duì)于目前處于世界第三以下的產(chǎn)品，小松確立的目標(biāo)是以自己“卓越”(絕對(duì)優(yōu)勢(shì))的技術(shù)將其打造成世界第一，同時(shí)，努力使其成為在中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)上占據(jù)第一的產(chǎn)品。
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通過(guò)募集員工自愿退職實(shí)現(xiàn)了人工費(fèi)降低100億日元的成果之后，小松又在2001年之后一年至一年半的時(shí)間里進(jìn)一步削減了固定費(fèi)用400億日元。其結(jié)果，盡管市場(chǎng)環(huán)境并未發(fā)生任何改變，小松業(yè)績(jī)卻取得了令人滿意的改善，實(shí)現(xiàn)了由2001年?duì)I業(yè)赤字130億元到2002年300億日元黑字的轉(zhuǎn)變。
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之后，小松銷售管理費(fèi)占銷售額的比率也出現(xiàn)下降，到了2007年，已低于卡特彼勒，利潤(rùn)率也大大超過(guò)了對(duì)手。



由上圖的一組數(shù)字，可以看出2008年金融危機(jī)對(duì)小松經(jīng)營(yíng)造成的沖擊有多大。
首先看各季度營(yíng)業(yè)額的變化情況。2008年第1季度的合并營(yíng)業(yè)額達(dá)到6139億日元，創(chuàng)最高季度營(yíng)業(yè)額紀(jì)錄，該紀(jì)錄至今仍未被打破。再看看危機(jī)過(guò)去一年后小松2009年第一季度的營(yíng)業(yè)額的情況。情況正如人們所說(shuō)“需求蒸發(fā)”了，營(yíng)業(yè)額比前年同期減少38%，為3790億日元。之后的3個(gè)季度營(yíng)業(yè)額也都保持在3000多億日元上下。考慮到危機(jī)以前營(yíng)業(yè)額一直保持在6000多億日元水平，幾乎減少到原來(lái)的一半。2010年第4季度仍然停留在4400億日元多一點(diǎn)，因此還不能說(shuō)已經(jīng)企穩(wěn)回升。
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工程機(jī)械作為生產(chǎn)資料，它的市場(chǎng)本來(lái)就容易隨經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而劇烈波動(dòng)，甚至有人說(shuō)：“如果經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好轎車銷量減少一成的話，工程機(jī)械就得做好減少三成的思想準(zhǔn)備�！彪m然小松習(xí)慣了這種市場(chǎng)的大起大落。然而盡管如此，這一次的需求銳減還是超出了他們的預(yù)料。甚至有那么一段時(shí)期，何止“減少三成”，是“只剩下三成了”(即減少了七成)。

停產(chǎn)至庫(kù)存恢復(fù)適當(dāng)水平
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面對(duì)這場(chǎng)前所未有的危機(jī)，作為短期應(yīng)對(duì)措施，小松首先果斷實(shí)施了調(diào)整庫(kù)存的措施。危機(jī)以前，連續(xù)多年市場(chǎng)需求旺盛，由于生產(chǎn)跟不上需求，為避免“商機(jī)流失”，各代理店都盡可能多地囤貨。然而突然之間，銷售形勢(shì)猛地來(lái)了個(gè)急剎車，本來(lái)能高價(jià)賣出的庫(kù)存瞬間變成了不良庫(kù)存，使廠商和經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)(資金運(yùn)轉(zhuǎn))變得困難。
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( d" G+ E3 v& E截至2008年3月末，小松在全世界的庫(kù)存達(dá)到了18000臺(tái)。這在行業(yè)內(nèi)也屬罕見，這些庫(kù)存足以支撐4.2個(gè)月的市場(chǎng)銷售。后來(lái)小松在中國(guó)市場(chǎng)率先實(shí)現(xiàn)的“零流通庫(kù)存”，最初的起因就是對(duì)這次庫(kù)存過(guò)剩的反省。

這次小松對(duì)庫(kù)存的調(diào)整工作做得非常徹底，在庫(kù)存恢復(fù)到適當(dāng)?shù)乃�平之前保持停產(chǎn)。2009年的2~3月，小松的主力工廠之一的粟津工廠(石川縣小松市)每周只開工2天。后來(lái)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存情況還是不理想，8月份再次實(shí)施了一次每周開工兩天的庫(kù)存調(diào)整措施。

這一期間，雖說(shuō)需求大幅下降，但并沒(méi)有降到零，所以只要堅(jiān)持實(shí)施庫(kù)存調(diào)整措施，過(guò)剩的庫(kù)存就慢慢被消化而恢復(fù)到適當(dāng)?shù)乃�平。目前小松在世界各地的�?kù)存，包括經(jīng)銷商持有的部分已降至12000臺(tái)左右。這樣的庫(kù)存水平屬于既不過(guò)剩，又不會(huì)造成缺貨的水平，應(yīng)該算是“適當(dāng)”。
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如果只是把工廠關(guān)門大吉，靜靜地等待危機(jī)過(guò)去的話，公司就不可能越變?cè)綇?qiáng)。雖然生產(chǎn)線因?yàn)樯�產(chǎn)調(diào)整而暫時(shí)停止，但在這期間企業(yè)還有許多重要的事情可做。

與外協(xié)企業(yè)共同繁榮
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/ L' |; A* S  C9 O  a小松在公司內(nèi)采取了諸如生產(chǎn)調(diào)整以及工廠集約化等措施。然而實(shí)際上受金融危機(jī)影響最嚴(yán)重的，不是小松的“內(nèi)部”而是“外部”。急劇的減產(chǎn)和金融市場(chǎng)的收縮，給部分小松外協(xié)企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面造成了巨大困難。
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小松有一個(gè)由約160家外協(xié)企業(yè)組成的組織叫做“綠色外協(xié)會(huì)”。綠色外協(xié)會(huì)成員中雖然也有如普利司通、電裝等這些大企業(yè)，但其中的三分之二也就是大約100家是很早就開始向小松供應(yīng)零部件的中小企業(yè)。在2007年度，綠色外協(xié)會(huì)各成員企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率平均達(dá)到7%，這是一個(gè)令人驚異的數(shù)字。
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4 Y. ?  I- T# a/ e危機(jī)發(fā)生以后，小松的季度決算出現(xiàn)了營(yíng)業(yè)赤字，不得已而實(shí)施了果斷的減產(chǎn)措施。其結(jié)果，外協(xié)企業(yè)也不得不隨之大幅度減產(chǎn)。接下來(lái)出現(xiàn)的就是外協(xié)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)難問(wèn)題，有幾家公司甚至面臨著倒閉的危險(xiǎn)。為了幫助陷入困境的綠色外協(xié)會(huì)企業(yè)，小松采取了以下措施：
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例如，與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通。如果能夠獲得緊急融資，那么即使?fàn)I業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)赤字，但卻可以避免資金不足的發(fā)生。為此，小松的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)親自陪同綠色外協(xié)會(huì)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，以北陸地區(qū)的地方銀行為中心，一同走訪了多家相關(guān)金融機(jī)構(gòu)。在當(dāng)時(shí)許多企業(yè)都在抱怨貸款難的時(shí)候，小松的外協(xié)企業(yè)卻得到了金融機(jī)構(gòu)的大力支持。
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因生產(chǎn)調(diào)整，小松需要的零部件量銳減。為幫助這些企業(yè)擺脫不良庫(kù)存困境，小松收購(gòu)了那些零部件，總額達(dá)到了約33億日元。

5 n) d! V# A  I/ ^  X3 D0 L將核心零部件放在日本國(guó)內(nèi)統(tǒng)一生產(chǎn)

“將生產(chǎn)放在有需求的地方進(jìn)行”是小松的一項(xiàng)基本原則。換句話說(shuō)，如果中國(guó)的市場(chǎng)需求達(dá)到一定程度，那么就可以在中國(guó)投資建廠。然而，反過(guò)來(lái)說(shuō)，小松不做僅僅因?yàn)槟硞�(gè)國(guó)家人工費(fèi)低廉而將生產(chǎn)基地搬過(guò)去進(jìn)行集中生產(chǎn)，然后再出口到其他國(guó)家這樣的事。
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' F  }0 r% M8 M2 q3 r8 @9 z然而，上述原則也有一點(diǎn)例外，就是對(duì)于小松稱為“A類零部件”的核心零部件，則完全由小松自己在日本國(guó)內(nèi)的工廠生產(chǎn)，比如，變速箱就是由小松粟津工廠來(lái)負(fù)責(zé)統(tǒng)一生產(chǎn)的。
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粟津工廠并不僅僅是一家生產(chǎn)工廠，它還擁有專門負(fù)責(zé)新型變速箱研發(fā)的開發(fā)部門。正因?yàn)樯�產(chǎn)與開發(fā)同處一地，工作中兩處的技術(shù)人員每天都能碰面，才有可能使新型變速箱輕量化這一類的技術(shù)革新得以實(shí)現(xiàn)。
如果采取“將研發(fā)留在日本，將生產(chǎn)放到人工費(fèi)低的新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家”這類做法，就會(huì)加大開發(fā)與生產(chǎn)之間的距離，迄今為止所采取的做法將無(wú)法再發(fā)揮作用，技術(shù)革新也就無(wú)從指望。并不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的合作，企業(yè)外部的網(wǎng)絡(luò)同樣重要。要實(shí)現(xiàn)零部件的輕量化，其原材料的改良是關(guān)鍵，這一點(diǎn)，日本國(guó)內(nèi)有許多可資利用的專門企業(yè)。小松認(rèn)為，只要這些有利于創(chuàng)新的條件還在日本國(guó)內(nèi)存在，小松這一將核心零部件放在日本國(guó)內(nèi)集中生產(chǎn)的原則就不會(huì)改變。

金融危機(jī)已經(jīng)過(guò)去了兩三年，但世界工程機(jī)械市場(chǎng)整體上依然沒(méi)有恢復(fù)到危機(jī)前的狀態(tài)。但是坂根正弘不斷告誡自己沒(méi)必要過(guò)分悲觀，起碼他對(duì)“中國(guó)對(duì)工程機(jī)械的需求已經(jīng)恢復(fù)，市場(chǎng)環(huán)境有望好轉(zhuǎn)”的預(yù)言，雖然時(shí)間上有些偏差，但最終還是成為了現(xiàn)實(shí)。

1 y% f6 B" m% i/ Y: I( ^絕對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品來(lái)磨礪強(qiáng)項(xiàng)

! n  T+ m- a4 ]  k產(chǎn)品開發(fā)對(duì)制造商的重要性毋庸贅言。只有在自己所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域讓自己的能力發(fā)揮到極致，產(chǎn)品才會(huì)有獨(dú)創(chuàng)性，從而提高品牌的知名度，在產(chǎn)品開發(fā)上采用平均主義是行不通的。為開發(fā)出這種獨(dú)具個(gè)性的產(chǎn)品和技術(shù)，小松導(dǎo)入了一種新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制，稱之為“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)(DANTOTSU)工程”。
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首先決定該犧牲什么

8 |0 Z- P3 e+ D) R& q事先決定哪些方面可以輸給對(duì)手，或者與對(duì)手打平手，再把由此省出來(lái)的力量都集中投入到對(duì)強(qiáng)項(xiàng)的磨礪上來(lái)。這種做法，跟之前的平均分主義比較，算得上是一次根本的思維方式轉(zhuǎn)換。
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2 N% @; U7 f; _從很久以前起，坂根正弘就對(duì)小松產(chǎn)品的開發(fā)抱有很大的疑問(wèn)�？赡苓@種問(wèn)題在許多其他日本企業(yè)也存在，那就是無(wú)論什么，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí)，都是把目標(biāo)定在比對(duì)手的“稍高一點(diǎn)”。
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. j( m5 u9 w' l! t/ n在小松，每當(dāng)啟動(dòng)新產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目的時(shí)候，相關(guān)部門的部科長(zhǎng)級(jí)干部都會(huì)聚到一起開會(huì)。坂根正弘成為中層干部以后，也常常出席這些會(huì)議。會(huì)議本身作用很重要，因?yàn)樗鼘�決定產(chǎn)品的規(guī)格、性能、價(jià)格區(qū)間等的開發(fā)目標(biāo)值，然而這么多人坐在一起，各自提出自己的主張，最終得出的結(jié)論往往就是沒(méi)有特征、被磨平了棱角的東西。
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  \, |: t8 C4 s3 Y/ |在坂根正弘擔(dān)任小松社長(zhǎng)之后，就把營(yíng)業(yè)和開發(fā)負(fù)責(zé)人召集到了一起，向他們做出了如下這樣的指示：“現(xiàn)有的開發(fā)機(jī)制不可能開發(fā)出足以顛覆既有常識(shí)的具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。今后在開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，營(yíng)業(yè)和開發(fā)部門要首先就該犧牲什么達(dá)成一致�！痹谌毡緡�(guó)內(nèi)市場(chǎng)不斷縮小的形勢(shì)下，為了盡可能多地把產(chǎn)品賣出去，品類眾多、只在日本國(guó)內(nèi)銷售的特殊規(guī)格產(chǎn)品越來(lái)越多，他做出了將這些產(chǎn)品的機(jī)型數(shù)減少一半的指示。

# v$ e9 _! {8 u5 q5 y開發(fā)令對(duì)手望塵莫及的“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品”
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6 {. O& Z# a5 r3 T' ?' I為了防止這一方針變成一句空話，小松啟動(dòng)了“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)工程”。絕對(duì)優(yōu)勢(shì)在日語(yǔ)里是“DANTOTSU”，意為絕對(duì)首位、好中更好，也就是卓越。而且這個(gè)詞的日文發(fā)音聽起來(lái)能夠給人一種“真爺們兒”感覺，作為工程機(jī)械廠家的口號(hào)可謂是再合適不過(guò)了。

　果然，這個(gè)詞匯一出口，立即讓開發(fā)技術(shù)隊(duì)伍鼓起了士氣。不過(guò)，要被認(rèn)定為“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)工程”項(xiàng)目必須滿足幾個(gè)條件。首先一點(diǎn)就是：“在數(shù)個(gè)重要性能或規(guī)格配置上，具有讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手花上幾年時(shí)間也無(wú)法趕上的突出特征”，這也是“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)工程”本身的定義。

另一個(gè)條件是：“與迄今的產(chǎn)品相比，成本降低10%以上，并把這部分節(jié)省出來(lái)的成本用于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)上�！绷硗膺�有幾個(gè)關(guān)鍵詞分別是“環(huán)境”、“安全性”、“ICT”等等。坂根正弘給全公司下達(dá)了指示：“一定要在這些方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間實(shí)現(xiàn)差異化�！�

把開發(fā)與生產(chǎn)放在彼此距離都很近的地方

要想實(shí)現(xiàn)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的條件之一——“成本削減10%”，這實(shí)際上是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵是讓開發(fā)部門和生產(chǎn)部門從早期就開始彼此合作。例如，液壓挖掘機(jī)的母工廠是大阪工廠，而液壓挖掘機(jī)的開發(fā)部門也在大阪工廠。由開發(fā)總部部長(zhǎng)和生產(chǎn)總部部長(zhǎng)作為負(fù)責(zé)人一道推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)行，這樣才能使成本的大幅削減成為可能。

如果是按照以前的程序，則是由開發(fā)部門先開始新機(jī)型的設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)基本完成時(shí)才與生產(chǎn)部門協(xié)商。如果能從早期就讓生產(chǎn)部門參與到設(shè)計(jì)工作中來(lái)，就可以得到他們很多具體的建議，如“要想降低成本的話，這樣的設(shè)計(jì)是不行的，必須這么改”。

  B" k: M- t$ t2 B8 c5 |這種協(xié)作之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，得益于開發(fā)部門與生產(chǎn)部門同在大阪工廠廠區(qū)之內(nèi)這一點(diǎn)。一年到頭都可以見面并討論這一點(diǎn)也不容忽視。如前所說(shuō)，之所以把變速箱等核心零部件的開發(fā)和生產(chǎn)都集中放在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，也是因?yàn)槿绻�把開發(fā)和生產(chǎn)分開了的話，創(chuàng)新就會(huì)變得困難。小松過(guò)去也有過(guò)這方面的教訓(xùn)。所以管理層應(yīng)當(dāng)銘記，開發(fā)與生產(chǎn)的物理性距離的遠(yuǎn)近極為重要。

對(duì)機(jī)型數(shù)量的“瘦身”

5 l( F4 S) c9 c) s7 a0 T自那以前，工程機(jī)械有160種所謂的基礎(chǔ)機(jī)型，如果再加上為適應(yīng)各種需要而生產(chǎn)的附加機(jī)型，總數(shù)超過(guò)750種。其中只在日本國(guó)內(nèi)銷售的國(guó)內(nèi)專用機(jī)型占了相當(dāng)?shù)谋壤�。由于政府正在削減公共投資等因素，不難預(yù)見日本市場(chǎng)將要縮小的趨勢(shì)。如果繼續(xù)向市場(chǎng)投入大量的機(jī)型，經(jīng)營(yíng)的效率必然下降，基于這樣的考慮，我們精簡(jiǎn)了機(jī)型的數(shù)量。
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: T; S, u5 q. W" B7 h6 V3 J% q: i這樣一來(lái)需要換型的機(jī)型數(shù)量也隨之減少了。那時(shí)機(jī)構(gòu)改革還在進(jìn)行當(dāng)中，開發(fā)中的機(jī)型數(shù)量差不多比以前減少了一半。把精力都集中在了對(duì)營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)較大的重點(diǎn)機(jī)型，人員的配置也有一定的傾斜，目的就是實(shí)現(xiàn)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
  X8 o1 m4 D0 S5 f) {4 S. a: d. a6 U
: W! B, p' o# l8 H: g5 |- i9 E就這樣，一方面甩掉了各種大塊的固定成本，一方面用于研究開發(fā)的費(fèi)用卻不減反增。因?yàn)橐�想讓小松恢�?fù)以往的成長(zhǎng)速度，充實(shí)商品的實(shí)力可以說(shuō)是重中之重。
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那時(shí)候，某種產(chǎn)品能否被認(rèn)定為候補(bǔ)“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)商品”，完全取決于當(dāng)時(shí)身為總裁的坂根正弘。在開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)階段，首先要判斷它是否屬于候補(bǔ)“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)商品”的開發(fā)項(xiàng)目。如果是，那么在預(yù)算以及人員的分配上就會(huì)比普通的開發(fā)項(xiàng)目受到優(yōu)待，經(jīng)營(yíng)資源的分配也會(huì)把重點(diǎn)放在這邊。

- I' X/ I5 P1 o6 X4 ?. f不過(guò)，能否被認(rèn)定為絕對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，還必須過(guò)另一關(guān)，就是要等產(chǎn)品真正投放市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)。不管技術(shù)有多么劃時(shí)代的意義，如果不為市場(chǎng)所接受就沒(méi)有任何意義。
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混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)熱銷中國(guó)

* w! k5 z9 ~8 e6 E  D. M9 [+ x4 ^小松絕對(duì)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的一項(xiàng)巨大成果，就是其率先研發(fā)上市的“混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)”。
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8 n2 U/ F* y% s- {* L% j工程機(jī)械一般是靠柴油發(fā)動(dòng)機(jī)獲取動(dòng)力，通過(guò)利用柴油燃燒獲得能量來(lái)抬升重物或行走等。然而隨著二氧化碳排放引起的全球變暖問(wèn)題越來(lái)越受關(guān)注，再加上進(jìn)入21世紀(jì)后原油價(jià)格的暴漲，大家開始意識(shí)到，單純依賴化石資源已不是長(zhǎng)久之計(jì)。

于是混合動(dòng)力技術(shù)開始受到關(guān)注。小松于2008年6月率先開始銷售混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)。大家比較熟悉的混合動(dòng)力汽車一般是搭載有蓄電池，利用發(fā)動(dòng)機(jī)和蓄電池來(lái)驅(qū)動(dòng)汽車，而混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)的構(gòu)造卻有所不同，沒(méi)有蓄電池，取而代之的是蓄電器——一種可以高效回收、儲(chǔ)存、瞬時(shí)釋放電能的蓄電裝置。
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" Y! F" ~2 h7 l( H2 X　小松開發(fā)了一種新的挖掘機(jī)構(gòu)造——利用回轉(zhuǎn)減速時(shí)的動(dòng)能來(lái)帶動(dòng)發(fā)電機(jī)馬達(dá)，從而將動(dòng)能轉(zhuǎn)化為電能進(jìn)行回收�？梢詫④嚿砘剞D(zhuǎn)減速產(chǎn)生的能量轉(zhuǎn)化為電能儲(chǔ)存，并作為發(fā)動(dòng)機(jī)加速時(shí)的輔助能量再利用，從而可以大幅減少燃油消耗量。
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" y( {; d( m, {通過(guò)小松混合動(dòng)力系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)大幅提高燃油利用率，試驗(yàn)數(shù)據(jù)測(cè)算顯示平均可節(jié)省25%的燃油消耗;在日本進(jìn)行的用戶實(shí)機(jī)測(cè)試過(guò)程中實(shí)測(cè)的數(shù)據(jù)甚至有結(jié)果顯示節(jié)省了41%的燃油。在回轉(zhuǎn)頻率越高的施工現(xiàn)場(chǎng)，越能體現(xiàn)出燃油節(jié)省效果。

! A; S- T) r8 ?8 A與傳統(tǒng)的工程機(jī)械相比，混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)包含了蓄電器等附加部件，所以價(jià)格也相應(yīng)地要高一些。今后大批量生產(chǎn)后，或許價(jià)格還會(huì)有所下降，但就日本目前的情況來(lái)看，與性能大致相同的既有機(jī)型相比，價(jià)格在1.5倍左右。然而這么貴的機(jī)械卻在一個(gè)出乎意料的市場(chǎng)備受關(guān)注。
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% a  ?( v5 _* u& q這一市場(chǎng)就是中國(guó)。說(shuō)到中國(guó)可能大家會(huì)有這么一個(gè)印象——好賣的都是廉價(jià)品，怎么會(huì)輪到混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)呢?原因在于中國(guó)的工程機(jī)械作業(yè)時(shí)間很長(zhǎng)，結(jié)果就要消耗大量的柴油。而中國(guó)的柴油價(jià)格并不便宜，只比日本略低一點(diǎn)，每臺(tái)工程機(jī)械一年的燃油費(fèi)用差不多需要300萬(wàn)日元。而支付給機(jī)械操作手的人工費(fèi)一年卻只有50萬(wàn)日元左右，只相當(dāng)于燃油費(fèi)用的六分之一。在日本等國(guó)家，人工費(fèi)是最大的費(fèi)用支出，在中國(guó)卻恰好相反，工程機(jī)械機(jī)主對(duì)省油性的期待要遠(yuǎn)超出小松的想象。

) G: I+ ^6 ~2 K4 z- V2 I( Z小松混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)面市以來(lái)的兩年時(shí)間里售出了約650臺(tái)，在中國(guó)和日本各售出了300臺(tái)左右。雖然因?yàn)閮r(jià)格的原因，混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)還沒(méi)有成為主流商品，但今后小松會(huì)繼續(xù)開發(fā)小機(jī)型產(chǎn)品，做各種努力來(lái)降低成本。他們計(jì)劃推出第二代混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)，希望能以此為契機(jī)，讓它在全球范圍內(nèi)逐漸實(shí)現(xiàn)由非主流向主流的變身。

讓用戶感到“非小松不可”

小松現(xiàn)在的目標(biāo)是要形成這樣一種機(jī)制:“保持銷售的持續(xù)性，讓我們的產(chǎn)品一直成為用戶的首選。要做到這一點(diǎn)，光出售好的產(chǎn)品還不夠，重要的是還要提供好的服務(wù)，讓用戶下次還想買小松的產(chǎn)品�！�

從這一觀點(diǎn)出發(fā)，小松把與用戶的關(guān)系分成了七個(gè)階段，并為促進(jìn)與用戶的關(guān)系展開了品牌戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略雖然在B2C市場(chǎng)已經(jīng)很早就得到應(yīng)用，小松作為B2B企業(yè)正進(jìn)行著自己的探索。

例如那些表示“絕對(duì)不用小松的機(jī)械”的工程機(jī)械用戶，小松跟他們的關(guān)系是處于最低的階段。實(shí)際上真有這樣的管理者，“經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候，貸款還得稍晚一點(diǎn)，小松就把機(jī)械撤回去。我是再不會(huì)讓他們跨進(jìn)我們公司了。”這令人深思，當(dāng)對(duì)方遇到困難時(shí)生產(chǎn)商應(yīng)該以怎樣的態(tài)度去與之打交道，如果態(tài)度過(guò)于傲慢，會(huì)被用戶記恨很長(zhǎng)時(shí)間。這種公司屬于關(guān)系度最低的“一級(jí)”水平。
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相反，“七級(jí)”指的是那些“只用小松的產(chǎn)品”的用戶。比如智利銅礦的自卸卡車無(wú)人操作系統(tǒng)，目前只有小松在提供，因此這家礦山公司只要使用無(wú)人操作系統(tǒng)，就離不開小松的卡車和售后服務(wù)�？梢哉f(shuō)該公司與小松是密不可分的“命運(yùn)共同體”。

小松在全世界擁有數(shù)十萬(wàn)家企業(yè)用戶，但目前“七級(jí)”的客戶還算不上多。更多的客戶是“小松的產(chǎn)品雖然不錯(cuò)，不過(guò)也在用其他公司的產(chǎn)品”，或者“不會(huì)從一家公司集中購(gòu)買，而是經(jīng)過(guò)估價(jià)比較之后再?zèng)Q定”。怎樣才能從眾多的制造商中脫穎而出，成為用戶的首選呢?為此小松采取了很多措施，例如利用康查士系統(tǒng)對(duì)機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)情況開展類似于咨詢的服務(wù)。
根據(jù)康查士系統(tǒng)收集的信息可以給用戶提出非常具體的建議，比如“您的液壓挖掘機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)啟動(dòng)卻無(wú)作業(yè)的時(shí)間每月有30個(gè)小時(shí)，如果經(jīng)常關(guān)關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，就可以節(jié)省這么多燃料”。希望經(jīng)過(guò)這樣不斷的努力，可以把“三級(jí)”的用戶提升到“四級(jí)”，不斷提高小松與用戶的伙伴關(guān)系。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的利益攸關(guān)方(stakeholder)就是用戶。通過(guò)提供絕對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品、絕對(duì)優(yōu)勢(shì)服務(wù)，讓用戶感到“非小松不可”，成為用戶永久的伙伴，這就是品牌戰(zhàn)略的目的。

通過(guò)康查士系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的“可視化”


“數(shù)據(jù)”對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)非常重要，持續(xù)的數(shù)據(jù)收集工作可以形成競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。坂根正弘之所以決定把康查士系統(tǒng)作為標(biāo)準(zhǔn)配置，其原因很大程度上在于此。數(shù)據(jù)是用錢買不到且無(wú)可替代的寶貴經(jīng)營(yíng)資源。后來(lái)坂根正弘總是用這樣的話來(lái)鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)服務(wù)部門：“看看康查士系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，想想能給客戶提點(diǎn)什么有用的方案吧�！�

. t' i4 G1 r3 B/ S5 `+ J2 r工程機(jī)械上的ICT應(yīng)用

市場(chǎng)“可視化”，對(duì)于小松的成功同樣功不可沒(méi)。在小松的工程機(jī)械設(shè)備上都作為標(biāo)準(zhǔn)配置裝有一種被稱之為“康查士系統(tǒng)”的裝置。這一系統(tǒng)除具備GPS(全球定位系統(tǒng))功能外，從發(fā)動(dòng)機(jī)控制器、液壓泵控制器等處采集到的信息通過(guò)其通信功能被傳送到小松的數(shù)據(jù)中心。通過(guò)設(shè)備上的康查士系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)小松、用戶以及代理店對(duì)工程機(jī)械的所在位置、工作小時(shí)數(shù)、剩余燃料等信息的共享。
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0 E1 H3 o$ O, `9 \通過(guò)對(duì)來(lái)自世界各地的康查士數(shù)據(jù)進(jìn)行解析可以得出許多有趣的結(jié)果。例如，“最近上海地區(qū)的銷量不錯(cuò)啊，咦，怎么這么快就有這么多的挖掘機(jī)被用戶帶到了中西部去施工?!”“發(fā)生洪澇災(zāi)害的佛羅里達(dá)州的情況現(xiàn)在怎么樣了?快看，附近幾個(gè)州的工程機(jī)械正向佛羅里達(dá)移動(dòng)，這么多，一定是趕去救災(zāi)的!”

小松開始重視ICT應(yīng)用始自1990年，其時(shí)小松在開發(fā)本部?jī)?nèi)成立了建設(shè)機(jī)械研究所，可以將這一時(shí)期看做小松ICT運(yùn)用的原點(diǎn)。
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1990年末的時(shí)候，在日本出現(xiàn)了工程機(jī)械被盜案件多發(fā)的奇怪現(xiàn)象。其中居然還發(fā)生過(guò)有人用偷來(lái)的工程機(jī)械把銀行的ATM機(jī)(自動(dòng)取款機(jī))整個(gè)搬走的事件。事實(shí)上，最初開發(fā)康查士系統(tǒng)的初衷，是為了給工程機(jī)械增加一項(xiàng)防盜功能，以期能夠幫助用戶避免財(cái)產(chǎn)損失。即使工程機(jī)械被盜了，通過(guò)計(jì)算機(jī)就可
以追蹤到目前設(shè)備所在位置，還可以通過(guò)遠(yuǎn)程操控對(duì)其采取鎖車措施。據(jù)說(shuō)對(duì)于裝有康查士系統(tǒng)的工程機(jī)械，連盜賊也會(huì)敬而遠(yuǎn)之。現(xiàn)在，安裝了康查士系統(tǒng)的工程機(jī)械的防盜保險(xiǎn)費(fèi)通常要比沒(méi)裝的低。

& N2 t2 I6 N( j) x* I最初，康查士系統(tǒng)只是作為選裝件提供給用戶，用戶如希望為設(shè)備配置該系統(tǒng)，需要額外支付15萬(wàn)日元的費(fèi)用。

最早對(duì)康查士系統(tǒng)的真正價(jià)值做出評(píng)價(jià)的，是一家福島縣的工程機(jī)械租賃企業(yè)。由于康查士系統(tǒng)能夠?qū)⒐こ虣C(jī)械的各種相關(guān)數(shù)據(jù)收集起來(lái)并提供給用戶，這給租賃企業(yè)的車輛管理工作帶來(lái)了不少便利。比如，通過(guò)計(jì)算機(jī)屏幕，足不出戶就可以掌握諸如“這臺(tái)設(shè)備的某一零件該更換了”等有用信息。當(dāng)租賃公司要派車去給工程機(jī)械補(bǔ)充燃料時(shí)，也可以事先通過(guò)康查士系統(tǒng)對(duì)每臺(tái)設(shè)備當(dāng)前剩余的燃料進(jìn)行確認(rèn)后，再按照效率最高的原則對(duì)順序、路線等做出安排。

將康查士系統(tǒng)改為標(biāo)準(zhǔn)配置
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盡管租賃公司對(duì)康查士系統(tǒng)的意義給予了很高的評(píng)價(jià)，然而，或許是因?yàn)楫吘剐枰�花費(fèi)額外的15萬(wàn)日元，當(dāng)初普通用戶卻沒(méi)有表現(xiàn)出租賃公司那種熱情。
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/ A" X3 W" i' e: c1 Q1 s鑒于這種情況，在就任小松社長(zhǎng)的2001年，坂根正弘做出了“就算是利潤(rùn)率有所下滑也在所不辭，費(fèi)用由小松承擔(dān)，把康查士系統(tǒng)作為標(biāo)準(zhǔn)配置給每輛車都裝上”的決定。之所以做出這一決斷，是因?yàn)橥ㄟ^(guò)福島租賃公司的事例，使小松對(duì)康查士系統(tǒng)的意義也有了新的理解。也就是說(shuō)，通過(guò)康查士系統(tǒng)，許多迄今沒(méi)法看到的東西瞬間變得“可視化”起來(lái)。因此，為設(shè)備配置康查士系統(tǒng)，并不僅僅是出于“能對(duì)用戶有所幫助”，更大的意義上，是因?yàn)樾∷烧J(rèn)識(shí)到這將是一件受益無(wú)窮的事。
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在對(duì)工程機(jī)械市場(chǎng)的走向進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，工程機(jī)械的作業(yè)情況(是在工作，還是出于停機(jī)狀態(tài)，以及工作小時(shí)數(shù)情況)這一信息具有重要的參考價(jià)值。2004年，在中國(guó)政府實(shí)施緊縮型宏觀調(diào)控、中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)出現(xiàn)大幅度下滑之際，正是康查士系統(tǒng)傳回的信息發(fā)揮出巨大的威力，使得小松能夠做到先人一步及早地采取了應(yīng)對(duì)措施。目前，全世界范圍內(nèi)，裝備了康查士系統(tǒng)的小松工程機(jī)械達(dá)到了20萬(wàn)臺(tái)左右，這些康查士系統(tǒng)時(shí)時(shí)刻刻傳回的信息，對(duì)小松來(lái)說(shuō)，是一筆極為寶貴的財(cái)富。

　在客戶方面，康查士系統(tǒng)成為小松工程機(jī)械的標(biāo)準(zhǔn)配置之后，同樣獲得了很高的評(píng)價(jià)。

反響最大的市場(chǎng)之一就是中國(guó)。在中國(guó)，工程機(jī)械的機(jī)主通過(guò)手機(jī)就可以了解自己車輛的作業(yè)情況以及燃料剩余量等信息。有一位客戶擁有20臺(tái)工程機(jī)械，其中10臺(tái)是載有康查士系統(tǒng)的小松設(shè)備，他表示準(zhǔn)備把其余10臺(tái)也都換成小松的產(chǎn)品�？梢�，在贏得用戶這一點(diǎn)上，康查士系統(tǒng)同樣也能成為一項(xiàng)強(qiáng)有力的武器。
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不僅僅是債權(quán)管理工具而已

或許在外部人士的眼里，康查士系統(tǒng)不過(guò)是一個(gè)用來(lái)進(jìn)行債權(quán)管理的有用工具而已。在中國(guó)，用現(xiàn)金全款購(gòu)買工程機(jī)械的人目前還不多，大多數(shù)情況下還是以按揭方式購(gòu)買。產(chǎn)品銷售出去后碰到用戶不按時(shí)還款，在哪個(gè)國(guó)家都不是什么新鮮事。在中國(guó)，延遲還款的情況并沒(méi)有外界所想象的那么嚴(yán)重，即使是日本過(guò)去也曾經(jīng)有過(guò)這樣的時(shí)期。在我看來(lái)，這只不過(guò)是一個(gè)社會(huì)在步入信用社會(huì)之前的一段過(guò)渡時(shí)期里所存在的暫時(shí)現(xiàn)象。大部分的中國(guó)用戶都能做到毫不拖延地及時(shí)還款。當(dāng)然，偶爾也會(huì)碰到因?yàn)椤白罱鼪](méi)找到活干，希望能晚一點(diǎn)還款”的用戶。

當(dāng)碰到用戶提出上述要求時(shí)，通過(guò)康查士系統(tǒng)馬上就可以對(duì)“是否真如用戶所說(shuō)真的是沒(méi)有活干”進(jìn)行確認(rèn)。因?yàn)槊恳慌_(tái)工程機(jī)械的工作情況在計(jì)算機(jī)屏幕上都一目了然。如果事實(shí)并非如用戶所說(shuō)的那樣，“這臺(tái)設(shè)備活兒干得這么歡，怎么會(huì)掙不到錢還款呢?”跟用戶這么說(shuō)了之后，用戶也就沒(méi)有理由再找借口拖延還款了。
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當(dāng)然，如果真的碰到還是不愿意按時(shí)還款的用戶，代理店可以通過(guò)康查士系統(tǒng)讓用戶設(shè)備的發(fā)動(dòng)機(jī)停機(jī)。但這種做法也是基于用戶與代理店之間的銷售合同上的約定，并經(jīng)多次催促后慎重地進(jìn)行的。幸運(yùn)的是，這種情況并不多見，因?yàn)楝F(xiàn)在的中國(guó)正處于高速增長(zhǎng)的階段，在這樣一個(gè)活多得干不完的環(huán)境里，沒(méi)有用戶會(huì)愿意看到自己的設(shè)備被停機(jī)。
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事實(shí)上，小松在中國(guó)市場(chǎng)上的壞賬率一直都處于極低的水準(zhǔn)，在這一點(diǎn)上，康查士系統(tǒng)的作用當(dāng)然功不可沒(méi)，但這一系統(tǒng)之所以能夠發(fā)揮作用，最關(guān)鍵的還是在于通過(guò)它使小松與用戶雙方互相都處在了“可視化”狀態(tài)之下的緣故吧。
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通過(guò)設(shè)備的工作小時(shí)數(shù)對(duì)未來(lái)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)

康查士系統(tǒng)最大的作用其實(shí)在于通過(guò)它來(lái)對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)走向進(jìn)行預(yù)測(cè)上。在中國(guó)全國(guó)范圍內(nèi)分布著數(shù)萬(wàn)臺(tái)小松的工程機(jī)械，通過(guò)康查士系統(tǒng)對(duì)這些工程機(jī)械的工作情況數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)收集，然后通過(guò)對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行解析后對(duì)市場(chǎng)走向做出判斷。當(dāng)坐在康查士的大屏幕前時(shí)，規(guī)模龐大且豐富多彩的中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)本身仿佛因?yàn)樽兊谩翱梢暬�”而栩栩如生地展現(xiàn)在眼前。
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在2004年春中國(guó)政府實(shí)施宏觀調(diào)控之際，康查士系統(tǒng)在小松的應(yīng)對(duì)工作中發(fā)揮了重要作用。對(duì)于這一輪宏觀調(diào)控給經(jīng)濟(jì)造成沖擊的程度，在日本少有人知曉，但從其給工程機(jī)械行業(yè)帶來(lái)影響遠(yuǎn)超2008年美國(guó)金融危機(jī)以后的市場(chǎng)下滑這一點(diǎn)來(lái)看，其調(diào)控力度之大可想而知。

當(dāng)時(shí)，日美歐等發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)正處于復(fù)蘇階段，中國(guó)的出口也出現(xiàn)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。為給已經(jīng)出現(xiàn)過(guò)熱苗頭的經(jīng)濟(jì)降溫以避免經(jīng)濟(jì)泡沫，中國(guó)政府做出了實(shí)施緊縮的宏觀調(diào)控的決定，并開始對(duì)全國(guó)近萬(wàn)個(gè)開發(fā)區(qū)中的約6000個(gè)進(jìn)行清理整頓。當(dāng)年日本在泡沫經(jīng)濟(jì)達(dá)到頂峰的時(shí)候，為避免對(duì)暴漲的土地價(jià)格火上加
/ v: E" q% G) P) B- c' _; G油，也曾對(duì)原日本國(guó)有鐵路保有土地的開發(fā)項(xiàng)目采取了暫停建設(shè)的措施，然而中國(guó)政府在2004年所采取的措施卻相當(dāng)于在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)施了上述日本政府對(duì)原國(guó)有鐵路項(xiàng)目所采取的措施。

0 o# @0 Q* L- D6 H7 R人們都知道，開發(fā)區(qū)建設(shè)需要使用大量的工程機(jī)械。因此，一旦建設(shè)項(xiàng)目被叫停，工程機(jī)械也就成了擺設(shè)，當(dāng)時(shí)通過(guò)康查士系統(tǒng)小松看到，之前基本上見不到的靜止不動(dòng)的工程機(jī)械開始增多，之后短時(shí)間內(nèi)就漫延擴(kuò)展到了全國(guó)范圍。

' n& g. T3 j( U* L5 L, [) K面對(duì)這一異常事態(tài)，作為一家企業(yè)，當(dāng)然無(wú)力讓它發(fā)生任何改變。但因?yàn)橛辛丝挡槭肯到y(tǒng)，使小松能夠做到比其他同行廠家更早地察知到這一異常事態(tài)的到來(lái)。因此，小松及時(shí)采取了將在中國(guó)的工廠停工3個(gè)月的措施。由于這些停產(chǎn)措施采取的比較早，小松僅以極小的代價(jià)順利渡過(guò)了這一困難時(shí)期。如果當(dāng)時(shí)沒(méi)能及時(shí)察覺市場(chǎng)的急速變化而繼續(xù)生產(chǎn)的話，其結(jié)果必定是造成堆積如山的庫(kù)存。那樣的話就不得不降價(jià)銷售，進(jìn)而給以后的事業(yè)運(yùn)營(yíng)造成混亂。

　2004年的宏觀調(diào)控之后，除了2008年美國(guó)金融危機(jī)之后短暫的一段時(shí)期外，中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)一直保持了高增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭。這種形勢(shì)下，又出現(xiàn)了針對(duì)中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)的懷疑論調(diào)，這些唱空中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)并預(yù)言其早晚將會(huì)崩潰的論調(diào)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)一直揮之不去。

然而，小松并不贊同這些懷疑論調(diào)，反而在這一時(shí)期對(duì)中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)的走向基本上保持著樂(lè)觀的看法，其根據(jù)依然是在康查士系統(tǒng)的屏幕上。如果現(xiàn)實(shí)中真的出現(xiàn)了泡沫，那么因有大量客戶超前購(gòu)機(jī)，屏幕上就應(yīng)該出現(xiàn)很多靜止不動(dòng)的工程機(jī)械。然而，實(shí)際上盡管有一些地區(qū)差異，2004年市場(chǎng)大調(diào)整以來(lái)，工程機(jī)械的工作小時(shí)情況總體來(lái)說(shuō)一直都處于良好狀況，完全找不到支持那些懷疑論調(diào)的數(shù)據(jù)或征兆。
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" R/ E$ r5 z' K# W# c3 ?& i需要指出的是，像康查士系統(tǒng)這一類ICT系統(tǒng)并非萬(wàn)能之物，不應(yīng)指望通過(guò)它就能預(yù)測(cè)未來(lái)。2010年春的銷售旺季，由于某一機(jī)型的工程機(jī)械的需求超過(guò)了小松當(dāng)初的預(yù)測(cè)，以至于主機(jī)工廠以及零部件外協(xié)企業(yè)都供不上貨，最后只好從日本的大阪工廠緊急進(jìn)口了一批該機(jī)型的工程機(jī)械以解燃眉之急。然而，對(duì)小松來(lái)說(shuō)，之所以將康查士系統(tǒng)視為自己的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)橛辛诉@一系統(tǒng)，小松可以對(duì)每個(gè)地區(qū)、每一機(jī)型的時(shí)時(shí)刻刻的變化情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，并根據(jù)獲得的信息來(lái)把握廣袤的中國(guó)市場(chǎng)所發(fā)生的變化。

robaiming

每個(gè)字都看完了

鬼子對(duì)產(chǎn)品完美的執(zhí)著真的讓人望塵莫及
5 [6 a# ?& C5 P8 \- m& x9 C5 l
( N; P5 u' D) ]  T7 k/ a/ T自己什么時(shí)候才能走出山寨吖

互通有無(wú)

中國(guó)是政策經(jīng)濟(jì)和關(guān)系經(jīng)濟(jì)，一個(gè)政策你就可能一夜暴富，也可能傾家蕩產(chǎn)

楓風(fēng)coco

看完印象最深的事里面的 iCT系統(tǒng)，這就像日本人在工程和經(jīng)濟(jì)社會(huì)里植入的一個(gè)木馬程序。

笑看風(fēng)云2011

廣告嫌疑啊

笑看風(fēng)云2011

笑看風(fēng)云2011 發(fā)表于 2013-3-15 09:09
! ~1 ~7 s0 B! s  y$ k廣告嫌疑啊

呵呵 不過(guò)從里面也看到了差距 要學(xué)的東西太多