機器人正入侵中國工廠：替代工人加班沒怨言宏觀經(jīng)濟21世紀經(jīng)濟報道-21世紀商業(yè)評論2013-01-17 08:02
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從汽車組裝到鍵鼠制造，機器人正在入侵越來越多的中國工廠。 深圳北部的坪山，一個無塵表面處理車間的外走廊，鄧邱偉隔著玻璃，凝視著兩個橙色的六軸工業(yè)機器人的“親吻”。如同櫥窗里的表演，它們高低旋轉著，不斷把塑膠開關抓取到空中，將薄薄的開關貼紙貼上，又把開關放到設計好的料盒上。 “這是我們廠里(機器人做出的)最漂亮的動作�！编嚽駛セ剡^頭，對本刊記者贊美著。 然后，他的話題重回雷柏科技股份有限公司(002577.SZ)制造中心總監(jiān)的角色：“單是這兩個機器人的‘親吻’，就已經(jīng)幫我節(jié)省了很多工人�！� 鄧邱偉今年30歲，他的直接上司——雷柏董事長兼總經(jīng)理曾浩剛過40歲。作為珠三角成百上千家鍵鼠工廠的一員，他們的工廠并不那么傳統(tǒng)，因為它不用工人的數(shù)目來展現(xiàn)自己的制造能力。 雷柏2011年有大約3000個產(chǎn)業(yè)工人，而到記者上月訪問時，這個數(shù)字已經(jīng)“銳減”到不足1000人，產(chǎn)能卻“至少增加了三倍”。 這種情景在2011年還僅存于想象中——“老板(曾浩)說，雷柏以后的工廠就是1000個人。我想，當時除了我之外，其他人都覺得他是瘋子�！编嚽駛バ稳�。 當勞動力成本的爬升令中國的制造工廠們感到苦惱時，雷柏徹底把機器人和自動化設備變成了工廠里的主角。雷柏生產(chǎn)的、提供給人們手指敲擊和挪移的鼠標、鍵盤，已不再依賴工人們的雙手來制造，工人數(shù)字的銳減甚至震蕩了雷柏的管理架構。 曾浩的目標很徹底：讓雷柏的工廠變成一個看不見幾個工人的地方，就像現(xiàn)代的汽車裝配車間那樣。在成本壓力日增的電腦周邊設備行業(yè)里，這種大變動，看上去如同“強行超車”般冒險，卻又是應對競爭的必然。 自動化實驗 “我們想擺脫對工人的依賴” 現(xiàn)在，在雷柏的車間里，偶爾可見“穿越”的場景——用以過渡的，臨時組織的人手裝配線，夾在轟隆開動的自動化生產(chǎn)線之間。前者就像人手生產(chǎn)的歷史演示，后者則由各種機械手和傳送設備配合著運轉，機器人的橙色晃動其中，甚是搶眼。 變化猶如一夜間發(fā)生。2009年，當鄧邱偉跳槽到雷柏時，曾浩告訴他，目前工廠是整個公司里面最弱的部分�！凹幢愕浆F(xiàn)在，整個珠三角的同類工廠都是以人手作業(yè)的。我們想擺脫對工人的依賴�！编嚽駛フf。 早年，雷柏的工廠是珠三角眾多ODM(Original design manufacturer，原始設計商)工廠的普通一分子，以工人數(shù)字和廠房規(guī)模來宣揚自己的制造實力。在那個用“人多”招徠大客戶的年代，包括雷柏內部的宣傳，也用工人數(shù)目的增長來描述公司發(fā)展的速度。 曾浩喜歡穿牛仔褲和白球鞋，他還有一部法拉利，不時到珠海的賽車場飆車。在研發(fā)方面，曾浩已經(jīng)把無線鍵鼠業(yè)帶入了2.4G的軌道。在看似波瀾不驚的鍵鼠行業(yè)，曾浩也希望領跑品牌和生產(chǎn)領域。 2002年，曾浩創(chuàng)立了“雷柏”品牌，開始在海內外擴張銷售。幾年來，雷柏的競爭壓力迅速增大，國際同行和山寨廠“夾擊”著這個無線鍵鼠領域的新丁�！�(在生產(chǎn)中發(fā)掘潛力)這是被逼出來的�！�10年前與曾浩一起創(chuàng)立雷柏的李錚說，“你必須在成本上保持優(yōu)勢�！� 按照雷柏高層的說法，他們關注自動化的原因，跟其他工廠一樣“因勢所迫”。從2005年開始，雷柏和其他珠三角的工廠一樣，開始遇到用工荒，以及“工人說走就走”等管理問題，這讓機器在生產(chǎn)線上得到了機會。 “在PCB板上插嵌精細的元件，這種動作很勞累。因為手要不停地動，做得好的話，更需要一個月以上的經(jīng)驗積累�！痹诶装剀囬g僅剩的、工人們默默重復手工插電動作的生產(chǎn)線前，27歲的班組長余建輝描述著工人們的難處，“如果加班，工人們的情緒更不好應對�！� “人�！鄙a(chǎn)線上還有其他不穩(wěn)定因素。2002年，當曾浩拿著設計方案，在深圳從事鼠標生產(chǎn)時，他已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，由一對對人手組成的生產(chǎn)線，具備應對不同代工客戶的靈活性，但代工廠們制造的產(chǎn)品品質卻“非常不穩(wěn)定”。 從2007年開始，雷柏工廠成立了自動化小組，開始了減少對產(chǎn)業(yè)工人依賴的嘗試。第一次大實驗戲劇性地發(fā)生在次年：曾浩向海外ODM客戶展示了還沒完成研發(fā)的自動化生產(chǎn)設備，并成功取得了大額鍵盤訂單；客戶貨期的逼近，逼著自動化小組起早摸黑地敲打出一條業(yè)內首例的自動化鍵盤生產(chǎn)線。 這條生產(chǎn)線現(xiàn)在仍在雷柏的一個隔音房里作業(yè)。它看起來略顯粗糙，運行時會發(fā)出轟隆的響聲，放出大量的粉塵，但它能自動完成打螺絲、安鍵帽、打油等工序，在當年甚為罕見。更重要的是，它“花費30萬，解決了鍵盤生產(chǎn)線上工人一百零幾個插鍵帽的動作，把線上的工人從60人減到24人”。 機器人進駐 價錢下降三分之一時，機器人立即成為雷柏工廠的新寵。 引入機器人以前，雷柏的自動化小組一直是個挨罵多于被贊賞的部門。“自動化設備缺乏穩(wěn)定性，通常研發(fā)成功一套生產(chǎn)設備，換一個產(chǎn)品這設備就變得沒用了，在倉庫里折舊了。”鄧邱偉說。 硬邦邦的、自制的自動化機械有著天然的硬傷：只擅長解決通用產(chǎn)品或大批量產(chǎn)品的制造。相應之下，雷柏曾經(jīng)為眾多ODM客戶服務，工廠每天都得調整生產(chǎn)線，以工人為主(尤其是經(jīng)驗豐富的熟手工人們)組成的生產(chǎn)線更善于應對這類柔性的生產(chǎn)。 那時候的曾浩還沒有想到使用工業(yè)機器人——這種可編程，可重復在不同位置使用，有全方位空間動作能力的設備。曾浩以為一臺工業(yè)機器人要花費30萬元以上。直到2011年，一家供應商告知這個價錢已下降了三分之一時，機器人立刻成為了雷柏工廠的新寵。 2011年5月，在上海一個展覽上，曾浩和鄧邱偉看到工業(yè)機器人進行汽車焊接的演示。一個大膽的設想立刻形成：機器人可以代替人類做出各種焊接的動作，為什么不能用來裝配鼠標和鍵盤？ 供應商向雷柏推薦了一種個頭細小，有可能在電子產(chǎn)品裝配線上運作的六軸機器人，價格約20萬元一臺。曾浩打起了算盤：車間1000人，人力成本是一年3000萬元(不計工資上漲)，而100臺機器人只需要2000萬元，還能用上三到五年。 雷柏成為這種機器人在中國內地的最大買家。從2011年開始，雷柏陸續(xù)引入了75個六軸機器人。在曾浩的催促之下，雷柏的自動化小組升級為自動化部，圍繞著機器人開發(fā)的自動化項目，最頂峰時有20余個同時進行。 雷柏是一家垂直整合的制造型企業(yè)，已具備了大規(guī)模自動化生產(chǎn)的條件。在2011年年中，雷柏徹底結束了ODM業(yè)務，也為大規(guī)模的減員節(jié)約打開了道路——雷柏生產(chǎn)的鍵鼠不再受客戶影響，自行共用了標準的元器件和模組，使得自動化設備的研發(fā)變得更容易。 從2011年開始，曾浩要求所有人參與到機器人為主角的自動化進程中。研發(fā)人員設計元件時，要考慮是否方便機器人做動作；自動化人員要開發(fā)周邊設備，使機器人能夠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；甚至，供應商也被要求按照機器人的生產(chǎn)排程給雷柏配送零件。 現(xiàn)在，鄧邱偉會用“看了會很刺激”去形容雷柏全新的機器人鍵盤生產(chǎn)線。與那條在隔音房里轟隆的“前輩”不同，它組合著數(shù)個機器人以及大量設備，把產(chǎn)品開模、注塑、組裝(包括擰螺絲)等各個環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)包攬。 這種場景也刺激了機器人的供應商。在剛結束的上海工博會機器人專展上，向雷柏售賣機器人的企業(yè)專門開設了“機器人3C產(chǎn)品裝配”的示范，演示兩個六軸機器人互相配合、裝配鼠標的過程。過去，在中國內地，這些機器人還僅見于汽車工廠的車間。 減員行動 把工人從3000個減少為1000個。 2011年年底，曾浩給鄧邱偉定了個讓其他高管大吃一驚的目標：在提高產(chǎn)能的基礎上，一年內把工人從3000個減到1000個。緊接著，雷柏工廠的搬遷，令很多雷柏人更加擔憂，因為新建的廠房車間單位面積比舊廠房縮小了一半，這意味著更緊湊的物流，以及更緊迫的自動化進度。 負責品牌的雷柏副總經(jīng)理李錚說：“這個數(shù)字太難以置信了。新的工人宿舍規(guī)劃不到1000人的規(guī)模，辦公室也只有200多個位置。要是自動化開發(fā)不順利，減員不成功怎么辦？” 事實上，雷柏工廠的大搬遷，倒逼了工廠的自動化和減員，讓機器人得以“進占”到車間中。有雷柏的高管對記者解釋，曾浩的腦袋里想著的總是減法，這在制造業(yè)稱得上異類——“他覺得，如果用兩個人能完成四個人的工作，就寧愿把四個人的工資發(fā)給兩個人�！� 如今，雷柏車間里自創(chuàng)的“一人屋臺式”制造單元，就是這種精簡思維的現(xiàn)實結果。在幾平方米的空間里，兩臺機器人和兩個工人各自做著不同的生產(chǎn)動作，又互相交接。此前，這樣的U型生產(chǎn)線通常需要七八個工人。 機器人和自動化設備也給工人們帶來了現(xiàn)實的影響。在一些大規(guī)模減員的工序，例如檢測，用鄧邱偉的話來形容，他的工作往往是越往下越難，需要決心和強硬�！伴_始時總會有試驗和調試。機器效率高了，會影響工人的收入；機器效率低了，工人會覺得不如用人手來做。這些都需要我們硬著頭皮沖下去。”
雷柏的高管們嘗試著調整工人們的績效計算方式，鼓勵工人們和機器人“合作”，提供比以往更高的生產(chǎn)效率。另外，藍色工服的新工人角色也出現(xiàn)了——他們類似于過去人手線上的線長和組長，但又要掌握維護、操控機器人和自動化設備的技能，并能應付生產(chǎn)線上的簡單故障。 “員工結構將不再是金字塔形，而向梯形轉變。”鄧邱偉說，“基層的產(chǎn)業(yè)工人會減少，中間的技術工人將越來越多�！� 現(xiàn)在，雷柏的工人數(shù)目已經(jīng)減少不到千人，車間變成了機器人和自動化設備的世界，曾浩當初的目標逐漸成為了現(xiàn)實。同時，去年年初雷柏的管理架構也經(jīng)歷了一次大規(guī)模的精簡，從五層減到三層。 在記者最后一次造訪雷柏的時候，鄧邱偉仍在一個擺設著數(shù)臺機器人的大房間里，繼續(xù)進行著機器人和自動化實驗。在這個五臟俱全的小空間里，他還要研究類似提高機械手插嵌電子元件準確度，或者如何讓生產(chǎn)控制更加信息化等問題。 曾浩則一如既往地催促著他：“以前一臺機器的目標是取代4到5個人，現(xiàn)在一臺機器的目標是只要能把一個人釋放出來，我們就值得做�！�
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發(fā)表于 2013-1-17 08:36:38
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