在日本做機械設(shè)計的一點感受（2）

子子61961

第一部：http://bbs.cmiw.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=266097

& {. f+ Q& O# @! }9 J% v9 i& l中國的改革開放給日本帶來了一些發(fā)展，但是日本經(jīng)濟的騰飛時期，更值得關(guān)注的，其實還是在戰(zhàn)后。
4 `% v1 ^. r. K, G% e" ^“1960年日本經(jīng)濟一片衰落，一個美國人在日本，招集了一些當時大一點兒的所謂龍頭企業(yè)的頭目，開了一個學習講座，對他們說，不要單純地效仿美國模式，如果你們在生產(chǎn)管理中怎樣怎樣去做，去控制產(chǎn)品質(zhì)量，那么在五年后你們會趕超美國，并提出了14條理論，指導那些企業(yè)主去學習實施。日本人雖然不信他的話，但是那幫老總很能學習吸收，從那個人那里學到了很多經(jīng)營生產(chǎn)管理的知識并加以實際消化應(yīng)用。后來日本企業(yè)用事實，來證明了那個美國人的錯誤：他們用的不是五年，而是四年。1964年日本的好多企業(yè)就擊敗了美國，到了1980年，美國開始正視日本企業(yè)，重新向日本去學習去吸收一些有效的管理方式，來提高自身與之抗衡。”

2002年在《商界》雜志上讀到這篇文章，全文數(shù)千字，我被深深震撼。
當時就復印下來，至今仍留在我的筆記里。
1 s1 R; C( S' Q3 y; I* X去日本之前讀到過的這段文字，直到今天仍然記憶猶新，
( R, @2 \9 w+ P* V+ w也正是這個好奇心驅(qū)使著我，如果有機會，想到日本的企業(yè)里看一看，
到底有什么樣的管理法寶，能不能拿回來為我們所使用。

6 B7 d% |2 p' T( t2 v. U: @在日本就職之后，我有了一些機會接觸日本企業(yè)，
在松下公司，豐田汽車，愛信精機，以及一些傳統(tǒng)企業(yè)里做過事，進行觀察與體會，
說到這里如果有人說松下今年虧損若干億或者豐田車銷量下滑所以沒什么參考價值
, @1 t0 A+ d! N4 B9 Z) V$ T或者說我只是做臨時工接觸不到管理層所以談話沒有意義
: t. C4 C- R& _8 M# d2 ~那么麻煩您按一下回車鍵上面的那個退格鍵，大家都清凈。
0 \7 A- {9 U9 r- i) s8 ~# E每位在這里發(fā)言的人，不是說都有著高深水平才發(fā)表見解的。
這里只是一個普通技術(shù)者陳述自己觀察與感受進行交流的平臺而已。

提到管理，被想到的，或者是被多數(shù)關(guān)注的，往往都是指企業(yè)上層的方針指示與制度，
其實與企業(yè)發(fā)展優(yōu)劣有密切關(guān)系的，還有一個重要因素是下層的思維方式與行為，
每次在機場里候機廳的書店前駐足，看到滿眼的管理書籍，都是講企業(yè)老總應(yīng)該怎樣怎樣的書多一些，
當然老總是一個消費潛力大的群體，因此書籍眾多也就無可厚非。
但是在日本感受到的一點是，下層員工的辦事方式，或許在決定企業(yè)發(fā)展方面也占有不少的比重。
1 i0 v6 j& a' L: @7 a當然面向員工自我啟發(fā)的讀物，如果去一般書店，或許就會有許多了。
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! p/ d% `# Q* G( R8 V" Q3 v! j就下層的角度來談，思維方式還是有著各種各樣的區(qū)別的。
  h9 e; [2 g2 V6 O7 j面對一件事情，需要做出判斷然后行動，其做法可以是好多種，
! r- d  ^6 B2 A) G3 O1 G" b那么一個人在大多數(shù)的做事時候的方向與趨勢，就是他的思維方式。
% o, `! E7 U  X0 s  G日本有一些思維方式是和我們有著一點點差異的，
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比如說以前寫過一些，在公司里，向前輩提問時，如果自己沒有調(diào)查就去發(fā)問，有時候是要被責備的。
另外又如，在學習新東西時，ask then learn, or learn then ask 是中日學習方式的區(qū)別之一。
給后輩講解做法之后，有時候會加一句“用你容易做的方式來做”，目的是消除強迫感，不給對方以壓力。
' q# i8 j5 ~/ E2 I4 {0 X2 o. d一個故障，除了采取對策以外，想想為什么會出故障，別的類似的地方有沒有問題。
對待別人的失誤，不是揪住不放棒打落水狗，而是共同分析如何防止再發(fā)，并讓自己也從中參考受益。
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" K6 Y, |! ^' \* k; X1 l5 F在國內(nèi)出差后，有一次有同事問我出差的感受，
我說國內(nèi)外的思維方式還是有差距的，
然后他說，那么哪個是正確的呢。
6 `' [' ~+ e% \我回答，這個東西不是簡單的誰對誰錯，他們都是符合各自的思維方式的，
, \. \9 G% V4 V' \" ~( w但是按照國內(nèi)的思維方式去做事，工程完成的會比較慢，正式生產(chǎn)會變得晚一些。
% ~2 p$ g$ d3 A! N1 b按照日本的思維方式去要求去做，工程會較快一些結(jié)束，就會早點投產(chǎn)創(chuàng)造效益。

9 ]) V$ r( O0 Y/ ]' }% F# L: N3 i0 E在國內(nèi)客戶的現(xiàn)場，同事安排事情之后，有時候客戶的員工會有做得不到位的時候。
同事說某個地方“請ちゃんと加工一下”，我只能翻譯成“請好好地做一下”，
但結(jié)果有時候會不盡人意，做出來的不是指示的樣子，達不到所需的目的，
5 S6 Z$ a4 j7 z! A同事問我日語里的ちゃんと用中文怎么表達，我說沒有太合適的，只能說“好好的”，
但我說“請好好去做”的時候，這個副詞基本沒有太大的強調(diào)效果。
& D+ z" D; _; u0 F- p將“被安排的事情”“按照被要求的樣子”“準確地去做”并且“別因為不去努力而出現(xiàn)不合要求的結(jié)果”。
這一點能不能被做好，是一個值得被考慮的事情。
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$ J2 L5 r( e' X舉點例子就是，有次在現(xiàn)場，需要把板上打兩個螺孔，
' }0 s2 H1 A( h6 O7 x3 S我拜托客戶現(xiàn)場的操作工去做，他們在板上寫了“距離臺階10mm”，然后去加工。
0 M' b/ w! j# t' r& k& C% w結(jié)果做完拿回來，同事一看覺得距離有點大，用尺一量，距離臺階20mm。
傳達任務(wù)的我，很是無語，同事開玩笑說我的中文有問題。
安裝設(shè)備時，SV讓客戶的操作工幫忙做油壓配管，并教授怎么纏seal tape，
; Y* J! n5 r# h& ]8 P- h3 j5 Y結(jié)果配管接完，整個管路是都連在一起了，但是進行通油試驗的時候，到處漏油。這樣就不行。
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四塊板有頭孔有尾孔，長度都是100mm，需要變更，每塊板長都需要變?yōu)?10mm，
0 F/ ~7 h0 w* x" k; y" _1 U( h做法是中間截斷然后加一條然后焊接。
5 n$ c1 Q5 @; B交代之后，過了半小時，客戶的操作工信心滿滿地把做完的工件交回來，
安裝上之后才發(fā)現(xiàn)，長度都不對，長度分別是102，105，115，118。
  U) W# c* {# _- B5 I估計是四塊板切斷之后變成八個半塊，然后加長后隨便找兩塊就給焊接上了，
- b) ~" s9 n/ U! C  H% a& b  h焊接之前未能夠先確認一下長度，所以出現(xiàn)了這個失誤。
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) k8 G3 Y& s( o# C- K0 y2 [: `在客戶的工廠，干活的時候需要墊大工件，但是沒有足夠的大木頭方子，
4 e9 Z0 y6 p8 C: S. _) D我問他們，以前留下的哪里去了。
0 _5 A6 u) h/ d7 c0 R( D- Z他們說，他們公司向?qū)W習日本的管理，搞6S，
+ o" m* F1 Y6 t; |! M為了環(huán)境整潔，把留下預備的大木頭方子都給扔掉了，當時如果不扔就會被罰款。
不知道算不算是一個笑不出來的笑話。
+ _: b5 V6 [7 o以前寫過一個螞蟻爬樹的主題，寫的也是思維方式的差異。
一件事情下來了，怎么去對應(yīng)，這個對應(yīng)方式，積累起來，就決定了整體下來的進步，
; N) p4 K* a' k) d1 P+ C2 L事情就是這樣積微至巨的。
討論國外的技術(shù)，一種是把著眼點放在上層，他們有著什么樣的先進技術(shù)。
一種是把著眼點放在下層，看他們在平時是有著怎樣的思維方式，才產(chǎn)生的這樣的技術(shù)與發(fā)展。
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有一個被熟知的，一個人是龍而三個人變成蟲的玩笑話，怎么去分析。多個人一起做事，自然就會有1信息的互相傳遞和2利益的分配和3請求別人為自己做事和4某個人犯錯誤的時候。對于1，就是說有信息交流的存在，那么communication做得怎么樣就直接決定了信息傳遞的好壞進而決定做事的后果，這里的問題，一個是主動的表達能不能把話說全說巧去傳達去避免信息不對等導致失誤，一個是被動的對應(yīng)有沒有否定無視炫耀等不尊重的表達方式的發(fā)生。對于2，取決于制度和規(guī)則，和價值觀。對于3，就是在拜托別人的時候是需要表現(xiàn)出禮貌才能smooth地去做，被拜托的人也不要拿架子或者說被拜托的工作也要好好去做別對付糊弄。關(guān)于4，一個是你正確別人錯誤的時候如何去表達去指出并給對方留臺階留面子還是去嘲笑反諷斥責，一個是你錯誤的時候能否去apology當然這點也取決于團隊的氛圍，如何對待失誤就決定了這個團體的發(fā)展空間。把這些都做好一些，team work的能力就能好一些，如果某些地方做得不夠，team work的能力就會被打折扣。
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: _/ v( b% j" b% O引用以前在論壇里看到的claycao朋友的帖子。
“曾經(jīng)看過一個案例，真假不是太清楚。
/ N5 r. n% ?$ X  {# ?/ U說是日本豐田公司曾經(jīng)派兩個副總儲備干部去德國汽車同行交流學習。
兩人回來后，需要各交一份學習見解與心得。
結(jié)果，一人將在交流學習中，德國同行的優(yōu)點描述得非常詳細，很少說缺點；
而另一人，卻滿篇盡述德國同行的不是，鮮有長處。
結(jié)果，豐田的掌門人將說優(yōu)點的晉升了，將說缺點的“流放”了，
并且告訴后者：我沒讓你去幫競爭對手改良管理。
還是那句話，好好學習魯迅先生的拿來主義，學好，用好。爭取用夷人之術(shù)，制夷人之短。”
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從這個故事里可以看出思維方式的差異是對做事方式有影響的。
$ E. @  f' }, z/ u3 J一個陳述擺在那里，第一反應(yīng)是找出他哪里好然后吸收之，
) M. K2 j# w0 w: }4 o還是說，第一反應(yīng)是找出他那里不好然后否定之，
是兩種不同的思維方式。
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2 I8 C5 y& W8 d! t# ~& B有時候看完電影到網(wǎng)上搜影評，搜出來的不少都是挑毛病的，指出哪里哪里不好。
! ]8 d% H1 }) C' K6 j! _話說電影都是人編出來拍出來的，肯定會有個別的問題，咱們從中看出來一點兒好的東西多好呀。
話說到這里，也是只說了三分之一，就是陳述這種思維方式，
+ l4 r$ y' k! W. s! {5 {1 O: o下一個三分之一是為什么會這樣，
- t& a1 v, n2 ?( E  v* c  ]1 {( d一個可以被考慮到的原因是我們學校教育及家庭教育的氛圍中，
7 ~5 a: k% E5 }% \或許是批評的成分過多而肯定的成分過少，成為了原因所在，
畢竟人的output大部分是來源于受到的input。
* l) _2 E* P6 |6 y" N: D. K% y$ T最后一個三分之一是該怎樣去做，這個只能是感悟認知并自發(fā)改善。
% ?0 j- ]. a& U, j
! @( T! d$ U& L5 A0 R先寫到這里，如果您對哪些地方比較注意的話可以提出來，謝謝。
1 e* k3 P2 ~7 T; A) ?& R: M
by  子子
6 C* s- g' P! k8 c9 h6 D# q' p

everfree

沙發(fā)！

打鐵的

要了解日本人，必須看一本書：菊與刀。

新新額

{:soso_e113:}豐田的現(xiàn)場管理技術(shù)在全球是排的上號的，畢竟搞現(xiàn)場管理幾十年了，而且態(tài)度做事風格過硬。國內(nèi)現(xiàn)場管理大部分是很差的，只有少部分大型企業(yè)還不錯，很多文件都是形式，我們公司推行tpm等下場管理也近10年了，可是依然不盡人意...........

very0717

好啊

繁星ian

子子大俠發(fā)的帖子貌似都會與日本有些關(guān)系,看子子大俠的帖子倒讓我對日本這個奇怪的國家了解增加了不少

bearboy88

中日的最大差距就是國人永遠生活在YY之中。

chidiandong

國人許多都是“眼高手低”之輩。

YJA軍A

寫得真好

colinhui812

自己沒經(jīng)驗也要在別人身上獲取經(jīng)驗，謝謝大俠分享。。。