光有好產(chǎn)品還不夠，與采購?fù)�仁共�?/span>

代華強(qiáng)

《蘋果的供應(yīng)鏈管理：可復(fù)制的和不可復(fù)制的》一文里說道，1997年，喬布斯重回蘋果的那一年，蘋果巨虧近十億美元，處于破產(chǎn)的邊緣。其產(chǎn)品還是不錯(cuò)的產(chǎn)品，但產(chǎn)品線泛濫、供應(yīng)鏈布局不合理、運(yùn)作低效，成本居高不下。喬布斯在精簡產(chǎn)品線、開發(fā)一流產(chǎn)品的同時(shí)，從當(dāng)時(shí)的康柏公司挖來運(yùn)營專家提姆·庫克，委以供應(yīng)鏈運(yùn)營的重任。后來的故事大家都熟悉：喬布斯推出一代又一代的新產(chǎn)品，庫克把質(zhì)量做上去、把成本做下來，造就了當(dāng)今全球市值第一的蘋果。
如果說我們能從這里學(xué)到什么的話，那就是光有好的產(chǎn)品還不夠，一定得有卓越運(yùn)營來配套，這公司才能做大、做偉大。那究竟什么是卓越運(yùn)營呢？我想從Gartner的卓越運(yùn)營模型說起。
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卓越運(yùn)營從產(chǎn)品開始，圍繞產(chǎn)品，緊密協(xié)調(diào)需求計(jì)劃和供應(yīng)管理，這三者由銷售和運(yùn)作計(jì)劃串聯(lián)起來，以統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和指標(biāo)體系為平臺。好產(chǎn)品加上好運(yùn)營，企業(yè)才會成為市場競爭的勝利者。
! S. s! U" I8 w; o( K4 d先說產(chǎn)品。卓越運(yùn)營的直觀目標(biāo)是把質(zhì)量做上去、把成本做下來。但是，好質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品首先是設(shè)計(jì)出來的，因?yàn)楫a(chǎn)品成本的百分之七八十是在設(shè)計(jì)階段決定的。設(shè)計(jì)不但決定了材料選型，而且決定了產(chǎn)品的可制造性，以及售后的可服務(wù)性。閉門造車的設(shè)計(jì)注定沒法成功，主要是因?yàn)閹讞l線的斷裂：（1）技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)割裂，導(dǎo)致技術(shù)不能很好地融入產(chǎn)品設(shè)計(jì)；（2）產(chǎn)品開發(fā)與需求管理割裂，導(dǎo)致產(chǎn)品導(dǎo)入上的混亂，例如市場營銷、需求預(yù)測、新老產(chǎn)品搭接等；（3）產(chǎn)品開發(fā)與供應(yīng)管理割裂，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)沒法并行、搭接，導(dǎo)致產(chǎn)品的可制造性問題，以及供應(yīng)商的好點(diǎn)子沒法及時(shí)納入設(shè)計(jì)。
" l9 s: @# X  Z  c6 P產(chǎn)品是公司的核心。設(shè)計(jì)上的不足沒法由供應(yīng)鏈運(yùn)營來彌補(bǔ)。蘋果的很多零部件在不同產(chǎn)品中通用，料號少，規(guī)模效益明顯，采購、生產(chǎn)和售后服務(wù)等就相對簡單很多，需求預(yù)測的挑戰(zhàn)也小多了。這樣，不管誰做，卓越運(yùn)營的程度都高。相反，有一個(gè)公司，設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化程度相當(dāng)?shù)�，光一種小螺釘就有14種料號，就如當(dāng)年摩托羅那設(shè)計(jì)出的100多種手機(jī)電池一樣，成了運(yùn)營和供應(yīng)鏈的噩夢：料號多，量就小，價(jià)格就談不下來；料號多，預(yù)測的準(zhǔn)確性就低，短缺、積壓并存，微薄的利潤也被趕工費(fèi)、庫存成本侵蝕掉；料號多，量小，供應(yīng)商不愿意做VMI，JIT供應(yīng)也難做。這些都是先天性問題，運(yùn)營可以減輕，但沒法根治。
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2 k/ w: u' q- f7 B: v再說需求和供應(yīng)。產(chǎn)品驅(qū)動需求，需求驅(qū)動供應(yīng)。這看上去是線性、單向的，實(shí)際上是互為反饋、雙向的。與產(chǎn)品開發(fā)類似，需求和供應(yīng)管理的問題也主要體現(xiàn)在幾條線的斷裂：（1）市場與產(chǎn)品開發(fā)割裂 -- 市場部門沒有有機(jī)地結(jié)合到產(chǎn)品開發(fā)中去，結(jié)果要么是客戶要的沒設(shè)計(jì)進(jìn)去，要么是設(shè)計(jì)進(jìn)去的客戶不要。這是需求管理的源頭問題。（2）需求計(jì)劃與產(chǎn)品開發(fā)割裂，就如上面已經(jīng)講過的；（3）需求管理和供應(yīng)管理割裂，沒法有效地平衡需求和供給。這些割裂，大都在銷售與運(yùn)營協(xié)調(diào)上反映出來：產(chǎn)品、銷售和運(yùn)營部門沒法有效地協(xié)同運(yùn)作。Gartner的卓越運(yùn)營模型表現(xiàn)地很到位：卓越運(yùn)營程度高的公司，這三者是相互銜接的；卓越運(yùn)營程度低的公司，這三者是離散的。如果離散，那中間的空白大都會表現(xiàn)在庫存上：要么庫存太少，造成短缺，喪失營收機(jī)會；要么庫存太多，造成積壓，即使賬面上賺了錢，其實(shí)都成了庫存。
高庫存周轉(zhuǎn)率和高有貨率是卓越運(yùn)營的一個(gè)標(biāo)志。卓越運(yùn)營差的公司庫存很高、庫存周轉(zhuǎn)率很低，但用的著的卻沒有。公司或許也賺錢，但賺的錢都進(jìn)了庫存，甚至是越賺越虧，呆滯庫存一注銷，到頭來還是楊白勞。卓越運(yùn)營較好的公司有很高的庫存，但也有很高的有貨率。這些公司的經(jīng)營業(yè)績都不錯(cuò)，大多是行業(yè)的領(lǐng)頭羊。卓越運(yùn)營的典范公司庫存最低、庫存周轉(zhuǎn)率最高，而且有貨率最高。這樣的公司就做到了世界級。產(chǎn)品設(shè)計(jì)在這里至關(guān)重要，但運(yùn)營管理也有份。同樣的技術(shù)很成熟、市場競爭很激烈的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)上都差不多，有些公司的產(chǎn)品質(zhì)量更好、成本更低，這就是運(yùn)營管理的功勞。
那為什么要統(tǒng)一的信息平臺和KPI體系呢？這要從"關(guān)系"和"連接"說起，以及在運(yùn)營層面如何有機(jī)整合產(chǎn)品、需求和供應(yīng)三大塊。
KPI決定了公司與公司之間、部門與部門之間、人與人之間的關(guān)系。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，降本第一，你跟供應(yīng)商見面談的都是價(jià)格，這談話注定只能越談越難，協(xié)作關(guān)系就很難建立；產(chǎn)品熱銷，短缺嚴(yán)重，按時(shí)交貨率成了第一要?jiǎng)?wù)，雖說供應(yīng)商還是不愿接到你的電話，但相互合作還是比較容易。部門與部門、員工與員工之間也是。部門導(dǎo)向的KPI使割裂的部門更加割裂，"手術(shù)很成功，病人卻死了"的情況層出不群。例如年度降本拿到了（對采購來說，這是"手術(shù)很成功"，因?yàn)樗麄兊目冃е饕�是降本），但質(zhì)量卻越來越差，產(chǎn)品的市場份額越來越�。�"病人卻死了"）。美國的汽車業(yè)就是這樣的典范。有些公司的部門之間有內(nèi)部服務(wù)水平協(xié)議，但這些服務(wù)水平卻沒有跟客戶的最終要求以及公司的總體目標(biāo)掛起鉤來，出現(xiàn)盡管內(nèi)部協(xié)議水平達(dá)到了，部門的KPI達(dá)標(biāo)了，客戶的真實(shí)需求卻沒有滿足，或者公司的總體目標(biāo)未能達(dá)到的情況。這些問題在部門之間相互制衡、競爭的情況下尤其嚴(yán)重。比如銷售的指標(biāo)是營收，不是庫存，自然希望庫存越多越好，一個(gè)勁地要求增加庫存，而庫存水位一旦放上去就不允許降下來，盡管銷量已經(jīng)下降了；運(yùn)營的指標(biāo)是庫存周轉(zhuǎn)率、維持一定有貨率的基礎(chǔ)上控制庫存水平，既然銷售不讓把用不著的庫存降下來，而總體庫存有限，那運(yùn)營就不把銷售真正要的庫存加上去（增加庫存的審批權(quán)一般在運(yùn)營手里）。這樣銷售和運(yùn)營互相扣為人質(zhì)，結(jié)果是一方面庫存一大堆，另一方面客戶要的卻沒有，公司作為一個(gè)實(shí)體是失敗的。

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圖片來源：Gartner 2012

"關(guān)系"問題可以通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、建立最終客戶導(dǎo)向的KPI等方式來改善。假定關(guān)系理順了，卓越運(yùn)營的下一個(gè)挖潛點(diǎn)就是"連接"，即通過流程改造和共同的信息系統(tǒng)來有效連接公司與公司、部門與部門、員工與員工。信息是維系產(chǎn)品、需求和供應(yīng)三大塊的粘合劑。信息孤島下，即使你理順了這三大塊之間的關(guān)系和流程，還是沒法改變協(xié)調(diào)低效的問題：信息流是公司的神經(jīng)系統(tǒng)，沒有有效的信息流，不管是自上而下的政策，還是自下而上的熱情，都沒法把這三大塊組成一個(gè)有機(jī)體。信息缺乏、信息流通不暢帶來的不確定性，最終大都以庫存的形式積壓下來，吞噬掉公司有限的盈利。于是有了"拿信息換庫存"的說法。統(tǒng)一的信息平臺是"拿信息換庫存"的基礎(chǔ)設(shè)施。2012年，我參加SAP的銷售與運(yùn)營（S&OP）會議，看到他們的S&OP解決方案，很大程度上就是為多部門構(gòu)建一個(gè)信息收集、整理、共享的平臺。SAP這樣做還是很有道理。

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劉寶紅，美國注冊采購經(jīng)理（C.P.M.），，西斯國際（CSCS International）執(zhí)行總監(jiān)。他畢業(yè)于亞利桑那州立大學(xué)MBA，專修供應(yīng)鏈管理，并接受了摩托羅那和霍尼韋爾的六西格瑪培訓(xùn)，是六西格瑪黑帶。他現(xiàn)旅居硅谷，經(jīng)常往返于中美之間。

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看文章，看的我眼睛都花了，采購與供應(yīng)商是一起的，做到互利共贏是最好的狀態(tài)

代華強(qiáng)

此為Bob Liu--供應(yīng)鏈管理權(quán)威劉寶紅的大作， 在此引用， 旨在為采購?fù)�仁共勉。詳見其網(wǎng)頁“http://scm-blog.com/”

水清淺314

樓主很厲害的，要好好向你學(xué)習(xí)