“父子”，還是“兄弟”？——中國企業(yè)海外收購后的整合困局

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整合比收購更重要，更難。每一個中國公司都希望在這段復(fù)雜關(guān)系中找到話語權(quán)和協(xié)同效應(yīng)，但大多數(shù)都以失敗告終。
2011年西歐某一項目競標(biāo)現(xiàn)場，最后一輪的競爭對手只剩下來自中國、加拿大、西班牙和阿聯(lián)酋的企業(yè)。最是氣氛緊張時，中國企業(yè)與賣方在競標(biāo)流程上出現(xiàn)了嚴(yán)重分歧。
"中國企業(yè)突然要求賣方做審計，讓對方無法理解。""在國際慣例中賣方要等到雙方簽署并購意向（MOU）之后進(jìn)入盡職調(diào)查階段才會做審計，在競標(biāo)階段獲得的資料是有限的。"
這與國內(nèi)的情況截然不同，"兩種流程"讓競標(biāo)雙方互相難以理解。
競標(biāo)現(xiàn)場的尷尬，只不過是中國企業(yè)走出去的第一個障礙。即使在花出大把銀子并購成功，依然可能只是買了個教訓(xùn)。
"80%的并購不成功，因為整合問題。在這一點上，國際上做了多年并購的企業(yè)成功率也不是很高。"中國企業(yè)現(xiàn)在還是新手，把握交易的能力有所提高，但整合能力要在并購2年后才能看清楚。
中國買家通常會采取"讓權(quán)"的方式來消除顧慮。
"外國企業(yè)對中國人成為全球買家已經(jīng)不再排斥，但是一旦真的成為公司股東的時候，心里還是打鼓的。"錢立強(qiáng)說。
與被收購對象有關(guān)的供應(yīng)商、客戶、中層管理者、技術(shù)工人等各個層面的人都會對中國企業(yè)的收購行為產(chǎn)生不安。為此，中國買家通常會采取"讓權(quán)"的方式來消除顧慮。
2005年，北京第一機(jī)床廠（簡稱北一）全資收購德國科堡公司，后者在全球重型機(jī)床行業(yè)排名第一，且技術(shù)世界領(lǐng)先。為了安撫德國工人恐被裁員的心理，北一提出了"科堡還是科堡"，除戰(zhàn)略層面與北一一致外，還把企業(yè)交給德國管理者自主經(jīng)營，自己不參與具體業(yè)務(wù)。
"這就是均勝收購普瑞的模板。"郭志明說，"我們當(dāng)時向普瑞提出的口號就是'普瑞還是普瑞'。"
和德國眾多中小企業(yè)一樣，普瑞是有限責(zé)任公司，不設(shè)董事會，設(shè)6人監(jiān)事會。按規(guī)定，其中的2人必須來自雇員，股東指派的4人包括均勝董事長王劍峰、副總裁郭志明，一名由均勝外聘來的汽車電子零配件專家，最后一位是機(jī)構(gòu)股東DB-AG的合伙人，直至2012年底才會離開。
"為了平穩(wěn)過渡，DB-AG的股東要一點點退出。"一位普瑞內(nèi)部人士說，普瑞目前是寶馬、奧迪等公司的供應(yīng)商，客戶在得知普瑞由中國企業(yè)接手后也會有顧慮，怕中國股東把自己的技術(shù)拿去向自己的競爭對手披露。一切都要慢慢來。
普瑞原本的管理層有3名DB-AG的管理人員，均勝在完成74.9%股份收購后也沒有撤掉其中的任何一個，而是加入了由均勝派出的第四人。按照德國公司法規(guī)定，四個管理層經(jīng)理中兩兩合作簽署一份合同，即在法律上對外生效。兩兩一起簽合同，甚至可以賣掉公司。
郭志明說，"管理團(tuán)隊的穩(wěn)定是核心，他們在普瑞都有超過10年的經(jīng)驗，可以讓普瑞的中層和基層員工了解均勝，穩(wěn)定中層管理者和技術(shù)人員的信心。他們也需要過渡期，畢竟一開始還不能確定企業(yè)被中國企業(yè)拿去后，自己會受到什么影響。"
安撫員工、保證技術(shù)工人不流失是整合的又一難關(guān)。2012年1月27日德國法蘭克福當(dāng)?shù)卣�府宣布三一重工全資收購普茨邁斯特獲得通過之后，普茨邁斯特員工因為對中國企業(yè)有顧慮，擔(dān)心會失去工作，第一時間舉行了游行。游行最終是在三一和普茨邁斯特共同保證不會裁員的情況下結(jié)束的。
均勝、三一等中國買家如此謹(jǐn)言慎行，皆因全球并購后未能實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的案例比比皆是，比如明基并購西門子事業(yè)部案，TCL并購法國湯姆遜電視機(jī)事業(yè)部案等。
獨立經(jīng)營VS戰(zhàn)略協(xié)同  
幾乎每一個中國買家都會向收購方保證不同程度的"一國兩制"，并試圖在這段復(fù)雜關(guān)系中找到獲得話語權(quán)和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的立腳點。
2012年3月28日將是吉利宣布全資收購沃爾沃2周年的日子。
"吉利和沃爾沃之間有什么可'整合'的呢？"龍年正月十六，沃爾沃汽車集團(tuán)中國區(qū)副總裁寧述勇雙肘架在大班椅上，皺眉重復(fù)著這個設(shè)問句，沃爾沃屬于吉利，但是業(yè)務(wù)是獨立的。沃爾沃員工是沃爾沃員工，吉利員工是吉利員工。
2010年8月，吉利正式接管沃爾沃之后宣布，沃爾沃管理層將擁有執(zhí)行商業(yè)計劃的自主權(quán)，即保留獨立運營。吉利和沃爾沃的關(guān)系不是"父子"，是"兄弟"。
近期，吉利集團(tuán)董事長李書福在采訪中特別強(qiáng)調(diào)吉利與"獨立運營"的沃爾沃之間應(yīng)有超出財務(wù)投資的戰(zhàn)略性合作："吉利并購沃爾沃不會是一個簡單的財務(wù)投資，吉利是一個汽車公司，所以一定要讓沃爾沃幫助和支持吉利更好發(fā)展。"
但在正式接手的18個月中，沃爾沃與吉利兄弟之間關(guān)乎戰(zhàn)略層面的合作幾乎為零。
在宣布收購沃爾沃的發(fā)布會上，李書福特別提到的獲得沃爾沃100%知識產(chǎn)權(quán)和使用權(quán)，并可通過沃爾沃獲得部分福特汽車專利的使用權(quán)，但目前均未使用。
"有權(quán)利用，和用不用是兩回事。"寧述勇說，"沃爾沃的技術(shù)太貴，放在吉利汽車上一下子成本就上來了，不合算。"
在關(guān)鍵的營銷上，吉利和沃爾沃同樣沒有交集。"沃爾沃不用吉利的銷售渠道，也不會借道。兩個產(chǎn)品、品牌完全不一樣。即使沃爾沃以后實現(xiàn)國產(chǎn)化，也只是降低了關(guān)稅而已。吉利進(jìn)入的中低端城市，沃爾沃很難進(jìn)入。"寧述勇說。
目前，吉利與沃爾沃相關(guān)聯(lián)的溝通渠道只有兩條，都是通過唯一和沃爾沃"沾邊"的人--吉利集團(tuán)董事長李書福實現(xiàn)的。
"李書福在董事會上可以影響沃爾沃的戰(zhàn)略，告知管理層公司的發(fā)展方向，戰(zhàn)略是什么樣的，朝什么方向走。"寧述勇說，再有就是通過2010年11月建立起的沃爾沃-吉利對話與合作委員會。
委員會類似于管理決策機(jī)構(gòu)，解決運營層面的問題，如果重大到一定程度將進(jìn)入董事會討論。目前委員會共由9名成員組成，分別是吉利和沃爾沃雙方的全球CEO、中國區(qū)CEO、全球采購、全球研發(fā)負(fù)責(zé)人，以及主席李書福。委員會每季度召開一次。
"這是道防火墻，李書福不代表吉利，只是沃爾沃董事會一員，在其中發(fā)表個人意見。"寧述勇說。
由李書福自身維系起的溝通渠道在過去1年多的時間里摩擦不斷。
2010年11月11日，對話合作委員會成立6天后，李書福即在一場論壇上公開表示："對沃爾沃的品牌價值，我個人和沃爾沃管理層有不一樣的理解。"
這源自"大小車之爭"--李書福希望沃爾沃能夠生產(chǎn)符合中國人心理需求的大車，并在豪華車市場上和奧迪、寶馬一較高低。但被李書福稱作"工程師文化"的沃爾沃團(tuán)隊更傾向于做環(huán)保的小車，而且馬上推出針對寶馬7系的豪華車為時太早。
1個月后，2010年底的廣州車展上，沃爾沃依舊帶著北京車展上出現(xiàn)的排量越做越小、價格越來越低的S60和S80L登場，人氣與李書福一直想沃爾沃與之競爭的寶馬、奧迪等豪車不可比，甚至遜于英菲尼迪等日系車。
2011年4月，沃爾沃登陸上海車展的概念車"天地"屬大型豪華轎車，可與李書福一直為沃爾沃定位的奔馳、奧迪等豪華車型一較高下。這被外界解讀為沃爾沃團(tuán)隊對中方收購者的"妥協(xié)"。
"'天地'完全是瑞典人的想法，沒有吉利的痕跡。"寧述勇說，"其實車的原名是Universe（宇宙），瑞典人想要做得本土化一點，就起了'天地'的名字。我們當(dāng)時還和他們商量就用Universe原名，但是瑞典人太固執(zhí)沒有聽，堅持用自己理解的本土文化。"
辛苦將海外資產(chǎn)拿到手的中國買家，面對的是另一場名為"整合"的角斗，在這里，普遍的勝率只有20%。

everfree

土財主們只是想著把石頭砸成石子賣。
資本家們則是把石頭雕成藝術(shù)品買。

zjnyxhlove

中國的企業(yè)就像是一個暴發(fā)戶，跑到別國的城堡莊園里面充當(dāng)貴族。

pfizer2001

國內(nèi)的企業(yè)都好像開煤礦的，有錢都是大爺 殊不知企業(yè)里最主要的是人才文化 沒這個東西 拿什么跟人家競爭��！

夸父追日

哎！有些問題不是錢能解決的��！

xiaoyetongxu

俺說點不該說的，說完就當(dāng)俺放屁。
連米國人都玩不轉(zhuǎn)我兒我，你吉利玩得轉(zhuǎn)？
根本就不是為了玩，而是為了找項目弄錢。