世界制造業(yè)500強系列：雪鐵龍是一家怎樣的公司？

張麻子

雪鐵龍是怎么來的？
合并，通常是“大吃小”，雪鐵龍無疑就是那個自己作死的“小”，因此本回答將更多以雪鐵龍一方作為敘述點。
1908年，原來作為一家齒輪工廠老板的安德烈·雪鐵龍，被聘任為莫爾汽車公司董事。在其治下，頻臨倒閉的莫爾汽車得到起死回生，年汽車產(chǎn)量從1902年的120輛升至1914年的1200輛。
雪鐵龍的管理能力得到了開發(fā)，其個人命運亦從此刻上了整車企業(yè)的烙印。

第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，雪鐵龍應(yīng)征擔(dān)任炮兵隊長，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)炮彈不足時，他提出在自家工廠生產(chǎn)炮彈，后來還創(chuàng)下日產(chǎn)量5萬枚的紀(jì)錄。
這給予了軍隊極大幫助，也把公司和法國政府的關(guān)系緊密聯(lián)系起來，后者很快即對雪鐵龍產(chǎn)生了決定性影響。
在戰(zhàn)爭時期，安德烈·雪鐵龍已經(jīng)認識到了福特T型車的影響力，他預(yù)想到戰(zhàn)后，汽車必將成為大眾必備的生活工具，因而他希望，打造出人人都能買得起的汽車。
實現(xiàn)夢想的快捷方法，無疑是聯(lián)合已經(jīng)實踐了的美國汽車制造商來合作。
正好這時通用也需要在歐洲設(shè)廠，于是雙方開始了談判。

斯隆在其自傳《我在通用汽車的歲月》寫到，“在鞏固歐洲生產(chǎn)基地方面，我們首先考慮了法國的雪鐵龍公司。關(guān)于收購雪鐵龍一半股份的談判，持續(xù)了1919年整個夏天和早秋，長達幾個禮拜�！�  “談判之初，雪鐵龍先生對出售他的公司非常感興趣。直至我們臨離開法國時，我們還無法確定收購這筆資產(chǎn)是否明智。在我們準(zhǔn)備乘船回國之前那個晚上，我們在克利隆飯店一直坐到了第二天早上，圍繞這問題展開了詳盡的辯論�！�  “總的來說，我們支持收購，但還是有一些具體問題。比如法國政府不愿意由美國資本接管一家對戰(zhàn)爭做出重大貢獻的企業(yè)。還有，雪鐵龍的生產(chǎn)設(shè)施對我們的吸引力不大，所需投資也遠超我們原來預(yù)計�！�  “無論如何，在我們起錨前的幾個小時，我們決定不收購雪鐵龍�！�  “我有時也會想，如果克萊斯勒先生（談判小組成員）或我同意通用經(jīng)營雪鐵龍，歷史會變成什么樣子�！�

這個想法，后來在2012年實現(xiàn)了，通用入股PSA 7%股份�？上н@段合作關(guān)系僅維持了21個月，隨后通用拋售所持股份，雙方損失額在4800萬美元到7100萬美元之間。

1919年，是具有重大意義的一年。
通用決定不收購、艾米爾.莫爾將莫爾汽車公司出售給安德烈·雪鐵龍，還有同年5月28日，面向大眾市場的A型車正式面世，拉開了“雪鐵龍汽車”的生產(chǎn)序幕。
盡管當(dāng)年這款A(yù)型車的產(chǎn)量只有2810輛，但此舉意義非凡，這是法國首款量產(chǎn)和整車交付車型、歐洲第一輛采用流水線方式生產(chǎn)的汽車。
安德烈·雪鐵龍收購莫爾汽車后，到1924年正式成立了“安德烈·雪鐵龍股份有限公司”，自任董事長一職，其身份終于“轉(zhuǎn)正”。
雪鐵龍被賣身
每家公司成立后，大多都經(jīng)過一段高速發(fā)展的故事，雪鐵龍這部分就略去吧。
后來它經(jīng)歷了兩次嚴峻的財政困難，一次是被米其林收購了，另一次則是由標(biāo)致來買下。

從公司成立之初，雪鐵龍就致力于生產(chǎn)大眾所能接受的產(chǎn)品，因而低價銷售并未換來豐富的公司利潤。
在此情況下，雪鐵龍還斥巨資研發(fā)前驅(qū)轎車，隨后在1934年4月推出首款量產(chǎn)的前驅(qū)轎車“Traction Avant”。
可是劃時代的產(chǎn)品，往往意味著高昂代價。
加上30年代初剛爆發(fā)了經(jīng)濟危機，本來銷量遭到打擊的雪鐵龍，還固守著“多產(chǎn)降低成本”原則，重建雅維爾工廠、要求日產(chǎn)量保持1000輛，這也是使雪鐵龍公司陷入危機的禍根之一。
為滿足這些想法，雪鐵龍已經(jīng)向銀行多次借貸，直到銀行也不再愿意冒險。

1934年12月21日，雪鐵龍公司宣布破產(chǎn)。
由于其時雪鐵龍公司是法國乃至歐洲的第一汽車廠，政府固然不會對其完全置之不理，因而要求輪胎制造商米其林入主援助，雙方股份交易迅速于1935年1月完成。
半年后的7月3日，安德烈·雪鐵龍因胃癌去世。還好在米其林入主后，雪鐵龍公司開始復(fù)蘇。
那后來標(biāo)致怎么又被賣身呢？
同樣是由于斥巨資研發(fā)而導(dǎo)致。

1955年10月，雪鐵龍DS19在巴黎車展亮相，其最大特點是使用了液壓氣動懸架系統(tǒng)，以高壓液壓裝置代替了傳統(tǒng)懸掛彈簧，實現(xiàn)駕駛者的隨時調(diào)節(jié)。
這套系統(tǒng)的推出，成為了懸掛技術(shù)歷史的一個轉(zhuǎn)折點。
另外，現(xiàn)在我們熟知馬自達曾為研發(fā)轉(zhuǎn)子發(fā)動機而瀕臨破產(chǎn)。
其實早在1964年，雪鐵龍就與德國汽車公司NSU成立合資公司Comotor，共同研發(fā)轉(zhuǎn)子發(fā)動機，這項決定亦是使法國人焦頭爛額的主因之一。
隨后雪鐵龍推出了搭載轉(zhuǎn)子發(fā)動機的GS Birotor和M35、公司首款搭載渦輪發(fā)動機的CX等。到1968年，雪鐵龍收購瑪莎拉蒂品牌，后續(xù)推出了雙方共同開發(fā)的SM、Merak、Quattroporte II以及Khamsin等產(chǎn)品。

但這些強調(diào)運動感的車型，無一能成為市場追逐的產(chǎn)品，尤其搭載轉(zhuǎn)子發(fā)動機的GS Birotor只生產(chǎn)了847輛、M35則僅有267輛。
導(dǎo)致這些慘案的發(fā)生因素還有，1973年第一次石油危機爆發(fā)，而雪鐵龍這些均是高油耗產(chǎn)品。
雪鐵龍被迫開始第二次賣身。
反觀同期的標(biāo)致，其汽車產(chǎn)量在20年間猛增了十幾倍，兩者實力已然被拉開。
出于雪鐵龍可能造成的大規(guī)模失業(yè)和外資控股等問題，法國政府動員標(biāo)致和雪鐵龍、米其林談判，合并兩家車企，且政府表示愿向新公司注資。
作為雪鐵龍大股東的米其林，認為整車業(yè)務(wù)不符合公司長期戰(zhàn)略，同時不看好未來新公司的股權(quán)架構(gòu)，于是果斷出手其持有股份。

1974年6月，標(biāo)致獲得米其林持有雪鐵龍的38.2%股權(quán)，兩年后進一步控股至90%。作為交換，米其林獲得標(biāo)致的10%股份。
1976年5月12日，標(biāo)致和雪鐵龍合并，取名PSA（Peugeot Société Anonyme）。
同年，公司將瑪莎拉蒂出售，后來持有者一直到1993年才把品牌賣給了菲亞特，原來研發(fā)轉(zhuǎn)子發(fā)動機的合資公司Comotor也被結(jié)業(yè)。

從類似到分化
PSA集團組建后，開始對雪鐵龍進行一系列改造，許多個性化設(shè)計和研發(fā)項目被叫停，雪鐵龍一些車型的外觀也越來越像標(biāo)致，雙方開始共用零部件。
像1982年雪鐵龍推出的BX，其采用了液壓氣動懸架系統(tǒng)，使用與標(biāo)致同款發(fā)動機，以及后來也在標(biāo)致405上看到的底盤。
不過這樣的同質(zhì)化，磨平了兩大品牌的特點，后果逐漸浮現(xiàn)。

在廣州標(biāo)致倒下的1997年，PSA集團產(chǎn)量達到200萬輛，虧損4.57億歐元，時任PSA首席執(zhí)行官的加列維下臺，由佛爾茲接任。
其時標(biāo)致和雪佛蘭的表面問題，是車型外觀相似、定位相近，內(nèi)里則是使用著不同研發(fā)平臺、導(dǎo)致了高昂生產(chǎn)成本，像外觀相似的雪鐵龍Saxo和標(biāo)致106，只有20%的零部件能通用。
佛爾茲上任后，隨即確定“一個集團，兩個品牌”、“共用平臺、品牌分營”的戰(zhàn)略，將當(dāng)時PSA擁有的九個生產(chǎn)平臺縮減至大、中、小三個平臺，標(biāo)致和雪鐵龍必須同享平臺。
同時，佛爾茲還要求兩大品牌的設(shè)計不再相似：車型由統(tǒng)一平臺開發(fā)后，需要按照各自品牌特色，再分別進行個性化開發(fā)，其中雪鐵龍定位為大眾舒適型，標(biāo)致則是運動時尚。
據(jù)說還有這么一個故事，當(dāng)佛爾茲得知兩個品牌各自一款新車的設(shè)計圖頗為相似后，深夜開車到工廠，勒令兩大部門設(shè)計師馬上修改。
在佛爾茲執(zhí)掌的1997年到2006年里，PSA集團營收增長了1.8倍，銷量增加1.6倍。
2007年2月，斯特雷夫接任佛爾茲的職務(wù)。
這年P(guān)SA全球凈利潤較上年增長不少，達到7.02億歐元，但外界認為這得歸功于其裁員計劃，可以說是危機前夕的閃光。
有見及此，PSA集團發(fā)布了中期經(jīng)營計劃“CAP 2010戰(zhàn)略發(fā)展計劃”，劃分了兩大品牌的不同目標(biāo)消費群體，標(biāo)致定位“優(yōu)雅使用”、雪鐵龍則是“前衛(wèi)個性”。
2008年，PSA凈虧損3.43億歐元，斯特雷夫只在CEO崗位上待了25個月。
2009年3月，瓦蘭被任命為新總裁，這年P(guān)SA凈虧損11.61億歐元。
后來，歐債危機爆發(fā)。

2012年，PSA營收下跌5.2%，凈虧50.1億歐元，隨后由剛走出破產(chǎn)的通用入股。
2013年2月，PSA集團新的品牌戰(zhàn)略，計劃將兩大品牌的差異化拉大，其中標(biāo)致定位更高端，偏向品質(zhì)和可靠性、設(shè)計和動力出眾，追求創(chuàng)新的駕乘體驗；雪鐵龍則定位燃油經(jīng)濟性和環(huán)保型，偏向大眾化。
2013年，PSA凈虧損收窄至23億歐元，也是從這年開始，東風(fēng)集團開始與PSA展開談判，前者謀求入股。
2014年3月26日，在中法元首注視下，東風(fēng)、法國政府、標(biāo)致家族公司和PSA，共同簽署了增資方案的各項協(xié)議，東風(fēng)向PSA注資8億歐元，持股14%，與法國政府和標(biāo)致家族并列成為PSA第一大股東。

小結(jié)
一個體量大的品牌走了下坡路，最后被另一巨頭兼并，這是大多數(shù)類似個案的結(jié)果。
但合并后，怎么融合發(fā)展、且要發(fā)揮各自特色同樣是難題不少。
從PSA在不同節(jié)點上，強調(diào)加大兩者差異化的舉動可看到，不經(jīng)歷了血淋淋的虧損，改革進展是難以突破的。

作者：楊So；來源：知乎

所羅門_x

這都不是事，最有意思的是最后被后來者居上給吃掉了

ccgeril

受教了

bensunny

感謝斑竹分享！