聰明的員工為什么不愿“多干活多拿獎金”？

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為什么公司福利“不患寡而患不均”？
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$ G' @, E! L! K4 W# G這很合理，但不公平
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以前在銀行工作時，薪水中一大半是由各種各樣的津貼組成的，這些補貼，同一級別工齡差不多的員工都一樣，大家也沒什么異議。但其中有一項“通訊費”，卻鬧出不小的風波。
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矛盾的起因是手機開始普及，部分外勤員工的通信費大大超過只在辦公室的內(nèi)勤人員。行里就把外勤的“通訊費”提高了50%，然后內(nèi)勤就有意見了，給上面寫了“人民來信”。

2 @8 n. _0 s4 r2 Z5 d" c7 j其實，這些以各種名義發(fā)放的補貼，大家都心知肚明，就是收入的一部分——憑什么要給一部分人“加工資”�。慷�且，大部分領導都是屬于“外勤”，這就變成了干部給自己加工資。

最后，行里用了個變通的方法，給內(nèi)勤加了同樣數(shù)量的“服裝費”——理由做辦公室的，袖子容易磨破。這么一來，外勤加了通信費，內(nèi)勤加了服裝費，大家都扯平了。

& G% }5 A5 |+ P1 D0 |. j* D0 G仔細想想，“內(nèi)勤”不滿是可以理解的，但奇怪的是，外勤們對這種“煮熟的鴨子飛了”的事情，并沒有什么抵觸。
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2 f. y  d0 Z( w, _5 K0 v9 R這個心理，我可以解釋一下，因為我當時是這“外勤”中的一員。像這種擺在臺面上的“不平等”的錢，拿了容易引起同事間的矛盾，反正也沒多少，不如不要。
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可你要覺得，大家都很講公平，那也未必。外勤在外面跑，是有額外的好處的，絕對比“通信費”高。但這些都不會擺到明處，大家反而覺得，能有“外快”，這是人家的“本事”。

擺在明面的利益要絕對公平，否則就有人得“紅眼病”，而私下里的不公平卻可以接受，一開始，我以為這是體制內(nèi)企業(yè)的弊病，但后來，從外企到民企走了一圈，才發(fā)現(xiàn)，用“平均分配”的來定義公平，是一種普遍心理，跟體制無關。
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比如工資獎金大家的差別大，所以公司要求員工嚴格保密，但各種福利沒法保密，就不分職位大小、年資長短，絕對平均；
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/ b- E9 R, n# [- B5 p7 o* s( b) [再比如KPI，因為結果相對透明，大部分公司都不會在KPI上拉太大的差距（除了銷售提成類的職位），體現(xiàn)在考核的設計上，大部分的考核項都為讓大家平均分錢，只有少數(shù)考核負責拉差距。

即便如此，事關公平，很多事仍然難以擺平
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一家私企，給員工發(fā)出差補貼，按工資比例發(fā)，結果工資低的人不干了，有個小姑娘說了一個理由把HR給問倒了：“出差補貼你倒是知道按工資比例，可遲到扣獎金，為什么不分工資高低，人人50塊一次？”
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這就叫“不患寡而患不均”。
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“平均主義大鍋飯”是改革開放初期就大力批評的，但事實上，這是最基本的人性，是公平與效率之間的矛盾。這也其中是一個從“管理學”誕生之初就有的老問題。

讓我們把視線轉(zhuǎn)向一百年前美國的那場著名的“管理學試驗”。

一個見了大頭鬼的管理學實驗
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我在《管理學的第一位大師，他的理論決定了麥當勞應該烤多少個漢堡》里講了“科學管理之父”泰勒的一系列著名的科學管理實驗，總體上而言，是通過優(yōu)化生產(chǎn)流程和改進勞動動作的方法來提高工作效率。
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例如“鐵塊搬運”實驗，泰勒從75名工人中挑了一個經(jīng)驗最豐富的工人做為測試者，讓他嘗試各種動作和流程改造，總結出成套的新生鐵塊搬運工作方法，使工人的工作量，在同樣的疲勞度下，從12噸提升到了47噸。
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泰勒之后，很多管理學家都希望都通“勞動實驗”的方法，找到提高勞動效率的關鍵因素，“霍桑實驗”就是其中規(guī)模最大的一次，但這個歷時8年的“管理實驗”最終卻得到了一個“反科學管理”的結論。
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“霍桑實驗”最初是一個很簡單的課題，實驗假設“提高照明度可以減少工人疲勞，從而提高生產(chǎn)效率”。按照這個設想，工人們被分成兩組，一組使用正常光，一組使用更亮的光。

9 Z$ I( X2 ~3 u: j果然，實驗結果顯示，隨著亮度的增加，工人的產(chǎn)量也增加了！那趕緊寫實驗報告吧，還趕得上學校的評職稱……且慢，為什么不拿到更多的證據(jù)呢？讓我們把亮度反向調(diào)弱試試看吧。
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- |; T8 }8 s4 ^4 T) H( N于是，改變管理學史的一幕出現(xiàn)了，隨著亮度的減弱，工人們的產(chǎn)量……依然在上升？！啊，實驗者有點不相信自己的眼睛，于是再調(diào)弱光線，可產(chǎn)量仍然不下降。一直調(diào)到只有燭光般微弱，實在是看不見了，產(chǎn)量才掉下來。
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- M* ~& [( y+ d3 B8 _& L; r實驗人員再仔細分析實驗報告，又發(fā)現(xiàn)了一些不合常規(guī)的地方。前面說還有一個對照組，他們使用的是正常的光線，可他們自從進入實驗后，產(chǎn)量也在上升！真是活見大頭鬼了！

實驗做了兩年，實在是搞不下去，當時的學術界也沒有染上改實驗結果的惡習，眼看論文就要泡湯，管理學的大救星——心理學來幫助了。
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7 t: G# U1 J* f4 ]1 j! K% D有人向?qū)嶒炚咭�薦了哈佛大學心理學梅奧教授，他詳細地了解了實驗經(jīng)過后，產(chǎn)生了一個大膽的想法，但是他沒有透露，而是重新設計了一系列實驗。這就是“霍桑實驗”的第二階段——“福利實驗”階段。
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2 ^3 `. G5 I# Q, i: r8 Y" w在實驗中，梅奧教授設計了不同薪資支付方式，福利待遇的形式、彈性勞動時間等等，觀察分析這些不同的“福利”對生產(chǎn)效率的影響，但結果卻發(fā)現(xiàn)，不管怎么設計，生產(chǎn)效率永遠都是上升的，換句話說，工資和福利都不能產(chǎn)生有效的激勵。
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0 y0 B4 Z2 ]; G5 Q實驗又進行了兩年，實驗人員越來越不知道自己在干什么了，但梅奧教授心里卻越來越亮堂，因為這個結果恰恰驗證了他心里的想法。
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1 y3 G7 ~& n& @0 F9 n于是實驗在第四年進入了真相大白的第三、四階段——“訪談實驗”和“群體實驗”。
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潛藏在工人中的“黑手”

在還沒有加入實驗時，梅奧教授就注意到了一個大多數(shù)人忽略的細節(jié)——這些工人在參與實驗之前，都會被工頭們叫去談話，告之實驗的意義。
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今天我們都知道，這種暗示行為會破壞心理學實驗的有效性，但當時的管理學還是工程師主導的“工程學”，人是被當成機器研究的，就像在顯微鏡下觀察微生物一樣，需要考慮微生物的感受嗎？
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/ y, k+ }4 v+ L2 y" C5 H) b可作為一個心理學教授，梅奧立刻意識到，工人很可能因此而產(chǎn)生榮譽感，而偏離正常的工作習慣。但梅奧教授并沒有阻止這個行為，因為他敏銳地感到，這才是問題的關鍵所在，而他需要更多的證據(jù)和觀察。
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“福利實驗”結束后，梅奧開始大規(guī)模訪談。
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首先他證實了自己的判斷，工人確實因為有幸參與實驗而故意提高工作效率，但訪談的目的并不在于此。

梅奧在與工人的談話中，要求工人提出對工廠管理的看法，還可傾訴個人生活問題，最后記錄下每個工人每次談話的長度。于是“霍桑實驗”至此產(chǎn)生了第一個有意義的實驗結果：
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9 d3 v2 u8 h5 g8 R9 B* @工人們“大倒苦水”的時間越長，他們接下來的工作效率越高。

這個結果使梅奧教授團隊信心大振，實驗進行到最有顛覆意義的第四階段——“群體實驗”階段。

表面上，第四階段的實驗仍然是“失敗的”。這是一個“計件工資實驗”，可不管計件的標準怎么提高或降低，所有參與實驗的工人，竟然每次的產(chǎn)量都謎一般都差不多。實驗者還測試了所有工人的靈敏度和智商，發(fā)現(xiàn)最高的那幾個，居然在工人平均產(chǎn)量之下——難道這些人都嫌錢太多了？

3 W6 `: Q% r  ^/ }2 k可工人們?nèi)f萬沒想到，他們這次面對的對手不再是只看數(shù)據(jù)的工程師，而是一個心理學家。在這個實驗中，梅奧改變了以往只觀察一個實驗變量和產(chǎn)量之間關系的簡單做法，而是全程觀察與事后訪談相結合，深入了解他們的工作狀態(tài)，這才挖出了潛藏在工人組織中的“黑手”。

梅奧觀察到，那些最聰明靈巧的工人在前半程確實是效率最高的，但到了后半程，他們會觀察工友們的進度，從而主動放慢工作節(jié)奏，甚至最后一段時間，完全處于怠工狀態(tài)，才能將自己的產(chǎn)量保持在平均水平左右。
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& s4 c1 P+ o( A9 c% t& n通過訪談，梅奧了解到，平時生產(chǎn)中，如果有工人連續(xù)超過平均水平，就會遭到工友們的肉體懲罰。
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* ]$ u0 l( x; T, h, _9 R但這個“黑手”卻不是什么有組織的黑手黨，而是一些工人們歷來約定俗成的慣例，以防止個別工人太賣力，導致工廠提高勞動標準，引發(fā)其他工友的失業(yè)。

( S( ^) [5 \6 K這個慣例生效的具體過程更值得研究：規(guī)模比較大的工人們會自動分成若干十幾個人的小團體，每一個團體都有一個自發(fā)形成的頭兒，一是保證這個團隊所有成員按“規(guī)矩”辦事，同時也負責保護團隊成員的利益不受工廠的干擾。
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6 a. R% h0 \* U8 B到此，霍桑實驗中的一系列反常結果的原因終于浮出水面，工人們害怕這些實驗沖擊他們的飯碗，從而采取“非暴力不合作”行為。這也導致了之前很多“科學管理實驗”的結論失去了立足之地，因為那些結果也可能是人為操縱的。

6 a$ A! A, O( C8 [為期8年的霍桑實驗結束后，梅奧出版了《工業(yè)文明的人類問題》，詳細記錄了這些實驗和他對管理學的反思，推動了管理學與心理學結合，進入一個新的領域——人本主義管理學。

在這個派系的理論強調(diào)，人是有血有肉有思想的個體，管理者必須關注人的精神需求，用平等的態(tài)度溝通，而不是把他們當成“領薪水的機器”。

, I% l& I5 `' w0 e- O4 F) }同時，梅奧也提出了一個觀點：員工不僅僅是“經(jīng)濟人”，也是“社會人”。這又是什么意思呢？

發(fā)現(xiàn)了一個上班的好處

  L* u. V' Y, w在霍桑實驗之前的大部分管理手段都有一個前提：人是“經(jīng)濟人”，行為受到利益的驅(qū)使，只要設計出合理的利益制度，人為了利益最大化，什么都愿干。

比如計件工資的設計，是認為工人會為了更高的收入而拼盡全力。
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但現(xiàn)實中，人同時也是“社會人”，行為受到社會群體的影響，并不總是追求個人利益最大化。
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# a) d$ P$ t) e/ R8 f比如第一部分的例子，“平均主義”是一種群體價值，很多人愿意犧牲一小部分利益，來獲得群體的認同，獲得人際關系的和諧。

后人進行過一次改造的“霍桑實驗”，發(fā)現(xiàn)：在一個人人都能彼此觀察的大車間里，工人的生產(chǎn)效率是最低的，因為大家都會防止自己太過引人注目；如果每一個人都被隔開，效率也不會太高，因為很容易感到單調(diào)無聊。

/ g: n" k: @- Y; E  a而效率最高的工作環(huán)境是三五個人一個大隔間，實驗者發(fā)現(xiàn)，隔間消除了“要與群體保持一致”造成的緊張感，幾個人的小組又更容易建立“親密感”，促使他們相互學習改造效率的方法。
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7 d' F- U$ v8 b  I& q" @! t3 r! U“平均主義”過去被看成是落后的思想，這顯然是忽視了人的社會性，工作的意義不只是賺錢，也不只是成就感，工作另一個很重要的意義是群體生活帶來的安全感。
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就像有位朋友開玩笑說的：

以前，我曾經(jīng)說過，即使給我一個穩(wěn)定的工作，我也不會去的，但是今天我動搖了。因為我發(fā)現(xiàn)了一個上班的好處，上班可以合理合法的讓一群男男女 女整天待在一起，就像學生時代一樣，有男生，有女生，有好看的，有不好看的，有關系好的，有關系壞的。

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人神共奮

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xuzhuodage

很好，很好啊，自古沙發(fā)出人才，我在努力

水屬性

這么長我居然看完，而且最后發(fā)現(xiàn)這文章大部分都是放屁，文不對題

3983596

企業(yè)管理者可以借鑒下

言承仁

太長不看。只說標題，作為操作工的一員，你一天干得太多了，下次就要降工時了，所以這個道理，傻子都知道。

xueqingchao

獎勵的目的是鼓勵大家積極性，提高產(chǎn)量；  但不是鼓勵一個人的積極性，因為一個人在努力，產(chǎn)量也上不來。
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問題來了，優(yōu)秀的人總是很優(yōu)秀，就像好學生總是成績很好， 按照這個標準，每次獎金都是這個優(yōu)秀的人拿了，實事是這樣嗎？

有木有

外勤的外塊有哪些

專業(yè)醬油男

這是李剛大神寫的自媒體文章吧。

韓寒11

外勤內(nèi)勤要補貼的事情也就是在國企、銀行才有的吧，做實業(yè)的公司是不會這樣的，老板一句話：愛干不干

遠祥

干的再多再好，也要和領導關系搞好，否則獎金都會打水漂！