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這是一個大逆轉。 四五年前，如果一個企業(yè)只是在談如何做產品，而不關心如何制定戰(zhàn)略，打造品牌，就會被看作是一家胸無大志的企業(yè)，企業(yè)的領導人一定會被認為是一個小打小鬧修修補補的小業(yè)主。 而在今天，談論戰(zhàn)略已顯得滑稽不堪。 喬布斯在蘋果大會上拿著一款新產品演講的“范兒”，開啟了一個“拿產品放話”時尚。那些沒有拿得出手的產品而大談戰(zhàn)略的人成了“反面角色”。那些曾經擁有強大品牌但不再拿得出像樣的產品的公司，很快就被市場和消費者拋棄和遺忘，比如諾基亞;而一個看上去既無戰(zhàn)略又無品牌的公司可以在兩三年內憑著一款產品贏得令人瞠目結舌的高成長，比如小米;一個抓住一切機會大講企業(yè)和人生成功之道的人，突然發(fā)現自己企業(yè)的優(yōu)勢有可能因為某個企業(yè)的一款產品而土崩瓦解，趕忙奔上前臺，近乎失態(tài)地強推一款乏善可陳的新產品，比如馬云。 到底是一種什么邏輯，讓戰(zhàn)略、品牌邊緣化甚至虛無化，而產品幾乎成了一切呢? “一切穩(wěn)固的東西都煙消云散” 馬克思在《共產黨宣言》中的這句話現在常常被借用來描述后工業(yè)、后現代、全球化時代狀況。 湯姆·彼得斯半開玩笑地說過，在產品生命周期漫長的年代，你成心想把一家大企業(yè)做垮也是一件難事。大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，給后起的企業(yè)筑起了一道極難逾越的門檻。戰(zhàn)略，無非是對拐點的預見和應對，漫長的產品生命周期給企業(yè)對變化的觀察、預見和預防提供了足夠的時長。與此同時，漫長的周期讓品牌價值得以自然積累。在這樣的好時光下，不能說企業(yè)不需要創(chuàng)新，但企業(yè)從事的創(chuàng)新都是錦上添花似的，花費不大，收益不小。在寧靜的產業(yè)里，在位企業(yè)過著幸福的生活。工業(yè)時代的商業(yè)生態(tài)，都是以產品的長生命周期為背景的。 后工業(yè)時代早已來臨，但不少在位企業(yè)仍然秉承著工業(yè)時代的思維——對確定性的尋求和捍衛(wèi)。哲學家杜威說過，對確定性的迷戀來自于我們內心的貪婪和懶惰。很多企業(yè)早已明白，在這個時代，不可能有一勞永逸的生意，但它們的思維和行動，都暗中受制于一勞永逸的幻念。這種幻念有效地降低了企業(yè)對于變化的敏感度，消解了對于生命周期縮短的緊迫感和焦慮感。 這種幻念還直接作用于企業(yè)的戰(zhàn)略——讓本來有預警功能的戰(zhàn)略變成了對于未來的自戀的暢想。 “一切穩(wěn)固的東西都煙消云散，一切神圣的東西都將被褻瀆”——馬克思在《共產黨宣言》中的這句話現在常常被學者和評論家們借用來描述后工業(yè)、后現代、全球化時代狀況。其實，我們正身處其中的商業(yè)生態(tài)，同樣可以用這句話來形容�；叵脒M入21世紀以來一個個倒閉、衰落、已呈現頹勢的公司，柯達、摩托羅拉、諾基亞、索尼……我們不能不承認，曾經看起來那么穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，竟然如此脆弱不堪。戰(zhàn)略、品牌之類的字眼，在現在的語境下引發(fā)的聯(lián)想不再是“神圣”，而是滑稽。 產品的生命周期早已進入“快進”的年代，產品的輝煌期大大縮短。對很多企業(yè)來說，由產品積累到品牌的時間短到幾乎沒有，就像彗星一樣一劃而過。這更加深了這樣一個印象——我們正在進入一個只有產品，沒有品牌的時代。比爾·蓋茨在上個世紀就說過，微軟離破產永遠只有18個月。他這樣說并非完全是作秀——幾乎所有的行業(yè)都面臨“快進”或“快速切換”的命運，競爭優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢都進入一個“速朽的年代”。 “方生方死”，“方可方不可” 也許再也沒有什么大時代，或者說這是一個“小時代”盛行的“大時代”。 “方生方死”，“方可方不可”，這對于在位企業(yè)來說當然是一種詛咒。當季節(jié)以十倍速變換時，要想活得久，只能在這一個個“快速季”里快速地自我刷新。也許再也沒有什么大時代，或者說這是一個“小時代”盛行的“大時代”。一個小時代與另一個小時代之間財富和優(yōu)勢的“匯率”極低，甚至為零、為負——巨額的資產在下一個“小時代”里可能變成零資產或負資產。 在位企業(yè)面對的這種詛咒，對于在野企業(yè)就可能是一種福音——方不可方可，方死方生。企業(yè)可以憑借一款產品橫空出世，無需漫長的積累和等待，讓它一出生就風華正茂。小米、微信、去哪兒就是例證。顛覆，以產品為顛覆，將成為這種商業(yè)生態(tài)里的常態(tài)。顛覆首先不是來自顛覆者，而是來自季節(jié)。季節(jié)和氣候的殺傷力和顛覆力是決定性的，顛覆者不過是巧妙地順應和利用這種顛覆力——這就叫“巧奪天工”。反過來，倒下去的企業(yè)，并非真的是因顛覆者的出現而倒下，昔日的在位者在一個不再屬于自己的時代身心交瘁，氣息奄奄，顛覆者不過是給了這個茍延殘喘的企業(yè)以痛快的一刀。 唯一能讓企業(yè)免于速朽的，仍然是企業(yè)的快速刷新(自我顛覆加自我重建)的能力。 《黑天鵝》的作者塔勒布在剛剛出版的新書《反脆弱》中說，與其徒勞地預測“黑天鵝”什么時候以什么方式來臨，不如讓體內形成一種類似于“抗藥性”的抗脆弱機制。蠟燭無法預測風什么時候來，即使能預測到也與事無補，因為風中的蠟燭沒有“抗脆弱性”。同樣是火，野火不會因為風來而像燭火一樣被吹滅，火勢反而會因為風來而旺盛和蔓延。 抗脆弱性與一種我們常常忽略的破壞性力量有關，這是一種似是而非的破壞性力量，可以稱之為“微創(chuàng)傷”。事實上，微創(chuàng)傷總是伴隨著每個有機體，它是一種界于安全性與毀滅性之間的力量。對安全性、確定性的尋求是人的自我保護本能，但當人擁有了充足的資源后，對于安全性的尋求就會變成一種沒有節(jié)制的習慣。人盡可能用各種防御力量和舒適感將自己籠罩起來，像躲避瘟疫一樣地躲避危險和傷害。這樣做的結果，是把大量的“微創(chuàng)傷”屏蔽在外了。機體的強健不是本來俱足的，它是由“微創(chuàng)傷”(不致命、不具毀滅性的破壞力)引發(fā)的“自我補償”。比如說，體育運動引發(fā)的就是一種“微創(chuàng)傷”——運動會微微拉傷肌肉，會讓人陷入饑餓、渴和缺氧的感覺。但這些微創(chuàng)傷對人體恰恰是有益的，它能讓身體在機能上進行自我補償。 企業(yè)規(guī)模越大，品牌越強勢，對于安全的訴求就越強烈，以風險控制為名的隱性自殘、自殺幾乎是在位企業(yè)的一種宿命。 這種特殊的自殘、自殺行為在產品上的表現，就是在產品設計和改進思路中對連續(xù)性的本能訴求，也就是對既有產品和業(yè)務正統(tǒng)性的維護和捍衛(wèi)。這樣的產品具有對自我否定性和自我顛覆性的先天不足。自我顛覆性不足，意味著為來自外在的顛覆性留下足夠的空間。在這個意義上我們可以說，品牌總是試圖綁架產品，因而是產品的最大敵人。 “客戶尖叫度”，而不是“客戶滿意度” “尖叫”本身就是一種情不自禁的自我表達，它意味著二度、多度傳播、推薦的可能性。 進入21世紀的十多年來，不少產品都不是通過廣告、營銷得以風行的：星巴克、Google、Facebook、iPhone，以及微信、小米。 評論家們往往把這種現象簡單地歸結為“口碑營銷”、“病毒式營銷”的結果。這是一種典型的倒果為因的描述�！翱诒敝皇墙Y果，不是原因。真正的原因存在于產品本身。真正值得問的是：這些產品自身到底有一種什么力量，讓用戶、消費者情不自禁地充當“被生產者零成本隱性雇用的推銷員”? 產品(功能與性能的承載者)與廣告(對功能和性能的告知)的分離，是工業(yè)時代的產物。當產品觸達消費者的成本大到廠商無力承擔時，廠商不得已選擇了產品與營銷分離的方式。 如果產品觸達用戶的成本低到接近于零，并且用戶相互影響的成本接近于零時，這種笨拙而昂貴的方式就逐漸變得沒有必要，因為產品與廣告可以同時觸達用戶，產品本身就是廣告。 對于數字化產品，二者本身就是合一的。當Google公司推出其搜索引擎的時候，你很難說這家公司是在售賣產品還是在為產品打廣告，更何況，這種產品的“售價”是零，試用與使用是同一回事，它更具有廣告的特性。 但這種廣告有一個“缺點”——它讓每個使用者獲得了對于該廣告的再度解釋權。最初的使用者既可能是二度傳播者，也可能是過濾者、守門者。如果他們不放行，你的廣告即你的產品就可能在最初用戶前無疾而終。 所以，產品與產品間的競爭，不是廣告與廣告之間的競爭，而是對用戶的說服能力、感染能力、擄獲能力的競爭。它能讓用戶從看門人的角色切換到推薦者、傳播者角色。重要的是，這是一種未付酬的推薦和傳播。這個推薦者不是在利益壓力下的“要我傳播”，而是在無利益壓力下的“我要傳播”。 其實，傳播者的利益是存在的。他不是為了廠商而是為了他自己來傳播和推薦。他的傳播和推薦是身不由己的，換言之，用戶的表達源自一種內在的驅動力——體驗。一種強烈的、不吐不快的體驗驅使他以一種自我炫耀和自稱標榜的方式來表達和推薦。他沒有興趣為誰推薦，只有興趣為自己代言。 傳統(tǒng)廣告無所不用其極地營造某種幻覺的體驗，并試圖讓潛在的消費者憑著這種幻覺性體驗來購買并繼續(xù)購買產品。在產品與體驗可以合一的今天，吸引、鎖定用戶并驅使用戶去影響他人購買使用的，就是一種叫做“體驗”的東西。 事實上，任何產品都會讓用戶有所體驗，不同的是好的體驗或壞的體驗，正如任何產品其實都有品牌，不同的是好的品牌或壞的品牌。這里所說的產品體驗，不僅是指好的體驗，而且是將潛在客戶快速轉化為客戶，從看門者、過濾者轉化為推薦者和傳播者的那種“超預期體驗”。 在蘋果的鼎盛時期，蘋果公司把產品的使命明確地設定為“客戶尖叫度”(Customer Scream)，而不是“客戶滿意度”(Customer Satisfaction)。這兩種“度”的縮寫都是CS，但二者大異其趣。符合預期與超出預期，從結果上截然不同，“尖叫”本身就是一種情不自禁的自我表達，它意味著二度、多度傳播、推薦的可能性，而“滿意”的傳播力往往是強弩之末，行而不遠。 值得注意的是，“超預期”有靜態(tài)與動態(tài)之別。靜態(tài)的超預期讓人尖叫，而只有動態(tài)的超預期才能讓人持續(xù)地尖叫。一個產品讓用戶尖叫一次并不算難，難的是讓用戶不斷地尖叫。要命的是，每一次尖叫都在暗中擴張用戶尖叫度的閾值(觸發(fā)某種行為或者反應產生所需要的最低值)，或者說都在暗中增加用戶的鈍感力。當前的蘋果產品在市場上競爭力持續(xù)衰減，既與對手的窮追猛打有關，也與蘋果的過去的超預期引發(fā)了更大的預期有關。
99分、100分和101分之間，從量上看相差微小，在質上看何止天淵。100分實際值是0分，101分實際值是1分。用戶體驗是一個0和1的世界，是Nothing 與Everything的世界。兩個世界之外，還有“第三世界”，即-1的世界。這是一個可怕的世界，一個我們可以稱之為“市場黑洞”的世界。你的產品一旦墜入這個黑洞，自然就會萬劫不復。騰訊與小米顯然懂得此道，所以馬化騰和雷軍一直在不遺余力地加快自己產品的更新速度，他們做得很累，但必須一直做下去。要么刷新，要么消失。產品競爭早已成了一場殘酷的游戲——短跑式的馬拉松。
這讓我想起了韋爾奇說過的一句聽起來似乎平淡的話：“如果你的產品沒有競爭優(yōu)勢，那就干脆不要去競爭。”
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發(fā)表于 2014-6-29 11:37:09
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