Bob Liu 談供應(yīng)商管理

代華強(qiáng)

采購的電話是供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃Bob Liu (May 20, 2011 7:07 AM) | 評論(9)

0 T9 f! Y0 M; I8 B. P$ \一位職業(yè)經(jīng)理人說，對他的一個供應(yīng)商來說，他的電話就是他們的生產(chǎn)計劃。為什么？該供應(yīng)商組織不完善，員工技能不足，資源計劃和生產(chǎn)計劃一團(tuán)糟，按時交貨率問題多多。做為采購方，他就不得不深度介入，每天談的除了著火的，就是冒煙的，都是些緊急情況。他叫得最兇的就往前排，這進(jìn)一步干擾供應(yīng)商的生產(chǎn)排程，讓生產(chǎn)計劃更加沒有確定性，成了惡性循環(huán)。
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( f! ~  C% z3 E5 v0 e  w這里有幾個方面的問題。
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其一，生產(chǎn)大國，并不意味著生產(chǎn)就做地好。這主要指生產(chǎn)計劃和控制，即管理上的低效。優(yōu)秀的計劃經(jīng)理是一將難求，尤其是在二、三線城市。一個計劃經(jīng)理，成長至少得5到10年。二三線城市原有工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，沒有培養(yǎng)出多少優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，一線城市的人才又不愿去，管理人才短缺就成問題。一線的操作人員，例如計劃員和控制員也一樣。好不容易，公司培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的操作人員，結(jié)果卻沒有幾個能繼續(xù)呆在一線：他們要么去填補(bǔ)管理層的空缺，要么被別的公司挖走。他們成了管理層，其實(shí)是拔高一層，難以勝任。很多國內(nèi)公司，不管三資還是本土，相對工業(yè)國家來說，從下到上都是虛高一層，年輕十歲左右。例如在美國，三十歲出頭成為經(jīng)理、總監(jiān)的很少，除非你確實(shí)優(yōu)秀、工作努力；但國內(nèi)，這樣的人就相當(dāng)多。這是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的結(jié)果。但是，管理上的東西，尤其是管人和帶團(tuán)隊(duì)，離不開時間和經(jīng)驗(yàn)的積淀。我這幾年跟國內(nèi)公司接觸，能明顯看到管理層的稚嫩，以及由此而來的掙扎，不管是公司還是個人。

6 x8 Z: r9 [# h  x0 Y4 c& u6 t- B其二，該如何邊打仗，邊建設(shè)呢？斷貨缺料，客戶的電話取代了生產(chǎn)計劃，一切都為活在當(dāng)下。但是，你沒法避免不談系統(tǒng)和流程建設(shè)、人員培訓(xùn)，因?yàn)檫@是供應(yīng)商的關(guān)鍵"造血"功能。生產(chǎn)線已經(jīng)加班加點(diǎn)，管理層已經(jīng)沒黑沒夜，做為供應(yīng)鏈專業(yè)人士，你該怎樣幫助你的供應(yīng)商平衡兩者，確保不是按下葫蘆起了瓢？在風(fēng)平浪靜的時候訪問供應(yīng)商，檢查他們的生產(chǎn)、物料和計劃系統(tǒng)、流程，提出這樣那樣的改進(jìn)意見容易，因?yàn)槟愕脑L問結(jié)果無非是一份書面報告而已，說發(fā)現(xiàn)這里那里的問題，供應(yīng)商的改進(jìn)計劃是如此這般，南郭先生都會做這事�，F(xiàn)在一邊斷料，"流血"不止，一邊有這樣那樣的流程、系統(tǒng)和員工問題，供應(yīng)商改進(jìn)就如給飛馳的車子換輪子。如何利用供應(yīng)商及其有限的資源，確定輕重緩急，實(shí)施回報最大的項(xiàng)目，不是件容易的事。做起來，供應(yīng)商改進(jìn)從來沒有聽上去那么時髦和容易。

6 I4 ~4 j( F- N; f2 f! {* A采購方的強(qiáng)項(xiàng)是換供應(yīng)商，真正能改進(jìn)供應(yīng)商的，不多。想想看，供應(yīng)商自己幾百幾千人都做不好，作為一個采購經(jīng)理，你渾身都是鐵，能打多少釘子！問問那些首席采購官們，看他們在職業(yè)生涯里"修理"好了幾個供應(yīng)商，恐怕也拿不出幾個例子來。所以你得有自知之明，先把自己的位置擺清楚。供應(yīng)商花重金請"空降兵"，往往都沒法解決問題，采購方實(shí)際上比"空降兵"還"空降兵"，你感到了疼痛，但對實(shí)際問題的了解更為膚淺，要在細(xì)節(jié)上解決問題就更不現(xiàn)實(shí)。你可以督促供應(yīng)商，給他們期限，要求按時交貨率、產(chǎn)能達(dá)到某個是，并讓他們給你詳細(xì)的計劃；但在你擼起袖子，準(zhǔn)備告訴供應(yīng)商"你的計劃應(yīng)該這樣做，你的原材料庫存應(yīng)該放這么多"等之前，一定要好好想想，你是不是在趟入你不熟悉的泥淖。這么多年，我接觸過的那么多采購經(jīng)理和總監(jiān)中，還真沒看到幾個生產(chǎn)管理和計劃上的專家。所以，你給供應(yīng)商的此類指令，八成是在外行指導(dǎo)內(nèi)行了，盡管供應(yīng)商自己也不怎么內(nèi)行。這樣的事，無為往往好過有為。

; e2 c3 w- }( P  g) c! z那你能做什么呢？作為采購方，你的作用無非是給供應(yīng)商求變的動力，或者說是壓力。供應(yīng)商往往知道問題在哪里，而且也知道怎么解決，例如雇人、買設(shè)備、造廠房。這些都需要投資，是在割老板的肉。老板不愿投資，打工的就需要外來壓力來幫助說服老板。其次，一個公司，尤其是部門壁壘森嚴(yán)、部門之間各自為戰(zhàn)的公司，一個部門的問題（例如銷售），往往很難得到別的部門的深度支持。出了問題，這些部門往往在敷衍了事，不從根本上來解決，得過且過，寄希望于事情自己會解決自己�？蛻舴降膲毫�可以幫助打通這些關(guān)節(jié)。再就是技術(shù)支持。有些供應(yīng)商確實(shí)在精益生產(chǎn)、SPC質(zhì)量控制和生產(chǎn)計劃上先天不足，不知道怎么做。采購方，因?yàn)橐?guī)模大，建制完整，往往有這方面的專家。派些工程師去，花些時間，現(xiàn)場幫助供應(yīng)商改進(jìn)，也是實(shí)實(shí)在在的好事。但是，這一定要在老板和部門壁壘的關(guān)節(jié)打通的情況下。因?yàn)榇髥栴}、系統(tǒng)問題，很少能在工作層解決，即通過操作層的培訓(xùn)、微調(diào)來解決，而是需要投資和部門之間的協(xié)作來解決。
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作為采購方，你自己沒法為供應(yīng)商制定系統(tǒng)的改進(jìn)方案，但是，你一定得具備識別方案好壞的能力。這就如鑒賞名畫、閱讀美文，你不大可能自己畫得出那么好的畫、寫得出那么好的文章，但你一定得懂得鑒賞，識別好壞。對一個成功的職業(yè)經(jīng)理人來說，這是一項(xiàng)基本功，放在哪兒都是。

代華強(qiáng)

望各采購朋友能有所得益

HS的一只小螞蟻

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