這個晶體管收音機到了第二代就更小巧了, 號稱可以塞進男士襯衫的口袋里了. 實際上這個是夸張宣傳啦. 為了表演這個收音機真能塞進襯衫口袋, 索尼的推銷人員的襯衣都是定制的, 口袋比正常的要大一圈. 不過的確已經(jīng)小得超預(yù)期了. 根據(jù)引爆點的理論, 超預(yù)期這是必備項啊. 結(jié)果呢? 賣不出去.
這是因為, 當時真空管技術(shù)已經(jīng)比較成熟了. 晶體管則還有很多缺陷. 例如音質(zhì)就不如真空管好.
這個按照克里斯坦森的理論, 這就是一項破壞式創(chuàng)新呀. 不過在一開頭, 這個價格優(yōu)勢還體現(xiàn)不出來. 當時的TR-55是18900日元. 那個時候是固定匯率制, 360日元兌換1美元. 所以這個售價折合美元是52.5美元.
索尼這個可犯了愁了. 這時候多虧兒玉武敏想到一個主意, 贊助日本棒球聯(lián)賽. 哪位球手, 能打出一個本壘打, 就送一個索尼家的晶體管收音機. 60年前大家都還比較淳樸, 現(xiàn)在你去送, 人家都不一定愿意收. 這個蹭熱點的宣傳策略非常有效. 其實一個賽季也沒打出多少個本壘打. 但是營業(yè)額那是蹭蹭漲. 所以說, 索尼的早期成功中, 營銷活動得算是一個關(guān)鍵因素. 插句題外話, 兒玉武敏日后變成了索尼商事, 也就是索尼集團銷售部的總負責(zé)人.
那美國人的晶體管收音機干得咋樣了? 早就不干了. 現(xiàn)在看得算是個戰(zhàn)略失誤, 因為那家企業(yè)覺得這生意沒啥前途. 這回就輪到索尼來反攻美國大本營了哦.
盛田昭夫這輩子的正確決定肯定很多, 早期最正確的一個, 就是把索尼搬到美國去. 這個是索尼全球化的第一步. 至于怎么在美國賣收音機, 這個盛田昭夫的回憶錄里, 還有個小插曲. 美國布洛瓦公司看上索尼收音機了, 一開口就是10萬臺. 這個貨款價值就已經(jīng)是索尼總資產(chǎn)的數(shù)倍了. 可見索尼當時還真是個小不點兒企業(yè). 但是這個訂單附加了一個要求, 就是要打上布洛瓦公司的商標. 結(jié)果盛田昭夫開始糾結(jié)了. 電報回日本也沒商量出來個子丑寅卯來, 最后盛田拍板, 說這單生意不做了.
這個決定可以說是非常有魄力的. 當然也是擔(dān)負了極大風(fēng)險的. 盛田最后當然可以以一個成功者的身份說, 這個是他一生中最英明的決定. 不過在當時, 其實他自己也沒啥把握, 滿心不安.
好在很快又有一個大主顧上門了, 這位不需要打上自家logo. 索尼和這家公司就開始談價錢. 盛田也沒學(xué)過定價啊. 自己盤算了一個晚上, 把定價變成這樣, 如果訂不到1萬臺, 是一個基礎(chǔ)價, 比如說是30塊錢一臺, 1萬臺到三萬臺是一個折扣價, 20塊錢, 超過3萬臺, 則開始漲價. 10萬臺就要貴得多. 可能就變成50塊錢一臺了.
這個定價方式我本人也是聞所未聞. 為啥不是越大量訂貨越便宜呢? 盛田后來和對方銷售代表是這么解釋的, 我們是個小廠, 產(chǎn)能有限, 萬一你們訂10萬臺, 我一時完不成, 就得工廠擴建, 開新的生產(chǎn)線. 萬一這十萬臺生產(chǎn)完了, 明年又沒有你這樣的大主顧, 這筆投資基本就浪費了.
結(jié)果對方主顧聽完他的解釋后, 哈哈一樂, 覺得這日本人還真有意思. 得咧, 你10萬臺的報價最高不是嘛, 我就按這個價格采購1萬臺. 賣完了再找你分批進貨.
索尼之后就一直把美國當成最重要的市場來看待, 因此到了1960年, 就在美國注冊了美國索尼公司. 直到今天, 索尼仍然是非常全球化的. 我覺得這一步是非常成功的, 因為索尼是靠消費電氣產(chǎn)品起家的, 消費電氣最活躍的市場那就是美國呀. 基本上常見的電氣產(chǎn)品, 那都是美國人發(fā)明的. 數(shù)數(shù)啊, 晶體管收音機, 微波爐, 當今意義上用電的空調(diào), 冰箱, 錄像機, 攝像機, 數(shù)碼相機, 手機. 這些都是20世紀美國人發(fā)明的. 所以說, 索尼靠攏當時的美國市場, 那簡直就是搭上了超級風(fēng)口. 美國人發(fā)明什么, 拿過來改就行了.
特麗瓏電視機
在戰(zhàn)后, 跟著晶體管收音機一起火起來的, 就是電視機了. 索尼的黑白電視機跟著市場浪潮也賣得挺好. 但不滿足呀, 因為彩色電視機已經(jīng)出現(xiàn)了. 索尼這回的目標就是彩色電視機.
作為彩色電視機最核心的技術(shù), 那肯定就是顯像管了. 這時候公司的另外一個巨頭, 剛才半天沒出場的那位, 井深大, 要在這回扮演一回主角兒了. 這個就是特麗瓏電視的誕生.
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時代雜志前些年做了一個評選, 評選的是有史以來最牛的發(fā)明, 就把特麗瓏電視評為第二偉大的科技產(chǎn)品. 第一名是誰? 第一名顯然留給iPhone啦.
特麗瓏的研發(fā)可不是一帆風(fēng)順的. 而是歷經(jīng)7年, 最后井深大基本上是把身價性命全盤all in. 就做這么一個事兒.
首先呢, 索尼選定的技術(shù)是三槍三束架構(gòu), 井深大帶著一群研究人員咬著牙, 花了三四年時間搞出來了. 但是良品率太低了, 價格上居高不下. 售價20萬日元. 相當于五六百美金. 大家是不是覺得五六百美金, 這哪算貴呢?
1964年的五六百美金什么概念啊, 恰好那一年福特汽車發(fā)布了第一代野馬, 建議零售價, 2368美金! 這一個電視就是1/4臺小跑車.
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這個價格顯然就很難賣了. 但降價也是不可能滴, 因為成本就是這個價, 也有說成本比價格還高的. 賣一臺虧一臺. 硬著頭皮賣吧, 兩年一共賣了1.3萬臺. 說實話這個數(shù)值比我想象中還多一點.
這只出不進, 出一臺還虧一點, 很快搞得索尼就已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)了.
這時候怎么辦? 硬挺.
盛田昭夫想方設(shè)法, 從銀行貸款180萬美元. 擱2017年的購買力來看, 差不多就是1500萬美元的樣子. 做的是破釜沉舟的打算. 全力支持井深大.
于是井深大也咬著牙又硬挺了兩年, 索尼終于在幾個主力工程師的創(chuàng)造性構(gòu)思下, 造出了特麗瓏顯像管.
特麗瓏一上市, 真是要把人眼亮瞎, 那時候誰都沒想到電視機能線條這么清楚, 顏色這么鮮艷, 好, 超預(yù)期, 群眾紛紛用錢包點贊, 在美國市場上還得加價才能買到, 那排隊買索尼電視的, 跟今天排隊買iPhone是一個陣勢. 一代爆款就此誕生.
井深大這通辛苦真是沒白費, 特麗瓏電視一下子就把索尼的身段提高了好幾檔, 躍升為整個行業(yè)的巨人. 而且那筆180萬美元的貸款也在3年內(nèi)就還干凈了.
但從這個事兒上看, 索尼當時也是命懸一線. 如果特麗瓏顯像管晚個兩年才搞出來, 說不定索尼的歷史到1969年就徹底完結(jié)了. 所以說企業(yè)經(jīng)營, 真的有什么必勝法門嗎? 如果你還不是巨頭企業(yè), 能做到大而不倒, 那生死往往一兩年的事兒.
Walkman
之后索尼最成功的產(chǎn)品, 就是Walkman了.
在Walkman之前, 音樂播放器是啥樣的呢? 沒有必須扛肩上那么夸張, 也有小型化的. 大概是兩瓶可口可樂并排站著, 你再把它想象成長方體, 就OK了.
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到了1979年, 索尼給記者開發(fā)了叫新聞人--Pressman--的卡帶式錄音機. 這個已經(jīng)很小了. 但是井深大還是不滿意, 有一天就跑到盛田昭夫的辦公室, 是"“我想聽音樂，但又不想打擾別人。我不能成天坐在立體聲錄音機旁邊。我想把音樂隨身帶著，但是現(xiàn)在的機子又太重了。" 這個時候井深大主要使用的機型叫TC-D5, 這個機器插上電池差不多是4磅重. 也就是5罐可口可樂那么沉.
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結(jié)果盛田昭夫就記住這事兒了. 覺得這是個事兒啊, 當時的年輕人整天開車滿街跑, 里面音樂一刻不停. 那怎么能把這玩意兒裝身上呢, 最好就跟從前的收音機一樣, 直接裝進口袋里.
于是盛田昭夫和井深大一合計, 就組織人馬, 找一個當時已經(jīng)是最小號的盒式磁帶錄音機來. 然后給工程師列了一下需求.
負責(zé)錄音部分的電路和喇叭去掉，換上立體聲放大器,
再開發(fā)一個超輕型的頭戴式耳機.
得便宜, 最好讓年輕人買這個東西不要有任何負擔(dān)感.
這回工程師們都很不爽了. 說: 你這個機器沒有錄音功能啊, 這還叫錄音機嗎? 這玩意兒賣不出去吧. 盛田昭夫還得慢慢解釋, 說這車載的音樂播放器上, 也沒錄音功能呀, 大家用著也挺爽的呀. 這個解釋還是沒人接受, 反正人人都覺得盛田這個想法太不靠譜了. 最后這事兒是盛田使用個人權(quán)威強行壓下去的. 不過這個故事其實是盛田昭夫自己講的啦. 真的假的現(xiàn)在已經(jīng)很不好講了.
后來樣機造好了, 盛田昭夫拿回家趕緊試聽, 音質(zhì)很好, 盛田本人很滿意, 但看太太似乎不太滿意. 為啥呢? 因為盛田一直聽音樂, 不說話, 太太覺得自己被冷落了. 盛田立馬要求, 開發(fā)有兩個耳塞插孔的機器, 兩個人一起聽. 過了一兩天, 盛田又拿出來跟另外一個朋友一起聽, 那個朋友說了一句, 不錯哦. 但是盛田光看到對方嘴動了, 自己聽不到. 好的, 再加一個功能, 在耳機上添加一個小麥克風(fēng), 這樣倆人聽的時候, 按一下按鈕就可以通話. 還不耽誤聽音樂.
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從這個故事上, 盛田也算是個很不錯的產(chǎn)品經(jīng)理了. 可以根據(jù)用戶不同的場景來設(shè)計功能.
盛田自己滿意了, 第二盆冷水也到了, 這回是市場銷售人員潑來的. 說老大, 你搞出來的這個東西, 市面上肯定沒銷路啊. 你看Pressman的功能多強大啊, 這個耳機還不錯, 不如把這個耳機搭上Pressman賣掉算了. 還有你這個名字起得也不行, 啥叫Walkman呀. 你好歹改成WalkingMan行不? 咱少賣一點吧, 我們就生產(chǎn)3萬臺, 賣完就完事, 算是給您老最大的面子了. 行不?
盛田昭夫說你們覺得名字不好聽, 我認. 但是這個產(chǎn)品是很好滴. 我要堅持發(fā)售. 責(zé)任我一個人扛. 我作為老大任性一把. 能賣3萬臺就行.
井深大這個時候也表示支持, 這事兒就定了.
之后的故事大家也都知道了, Walkman一上市就是大火特火. 全球熱賣. Walkman上市的時候是1979年, 零售價是4萬日元. 相當于133美金. 說來也不算太便宜. 擱今天的感覺, 差不多是半個iPhone. 好在那個時候既沒有iPhone也沒有PSP, 可買的便攜娛樂設(shè)備很少. 所以walkman一騎絕塵, 自己開創(chuàng)了隨身聽文化. 之后松下啊愛華啊都紛紛跟進, 但是在影響力上都趕不上正牌的Walkman. 之后Walkman開枝散葉, 搞出來Discman, MD等等, 全球至少賣了2億部以上. 成了索尼另一大金字招牌.
PlayStation.
說到PlayStation, 就得把PS之前的游戲機歷史簡單回顧一下.
首先家用游戲機是美國人搞出來的不假, 但是, 這個市場也是被美國人毀滅的. 成敗還都和一家公司有關(guān)系, 那就是雅達利公司. 話說我小時候還玩過一臺Atari的游戲機, 嘿嘿, 不太好玩.
游戲這種文化東西, 其實和書籍啊電影啊一樣, 都有一個問題, 就是你花了錢, 買回家, 才知道這個東西好壞. 作為游戲廠商, 你要是宣傳做的好, 等玩家發(fā)現(xiàn)你這個游戲很爛, 錢已經(jīng)裝自己兜里, 跑到邁阿密曬太陽去了. 明年換個殼, 重新做游戲, 再來撈一遍. 顧客是無法抵御的. 這個情況下, 就壓制不住游戲廠商撈快錢的決心了.
這種情況其實一直都有, 但是到了1982年, 事兒玩大發(fā)了.
這也就是史稱的雅達利沖擊.
雅達利公司當時已經(jīng)是北美第一大游戲公司了, 市占率據(jù)說有80%. 這回它干了點啥呢? 其實就是出了一款游戲, 叫E.T. 明眼人一看這就是為了蹭熱點嘛. 因為當時電影ET非�；�, 雅達利打算借機撈筆快錢. 該游戲粗制濫造到什么地步呢? 從前一部正常的游戲差不多需要6個月開發(fā)時間. 而ET只用了一個開發(fā)人員, 6周開發(fā)時間. 而且沒有測試期.
這個產(chǎn)品上市后, 因為蹭了熱點嘛, 賣得非常火, 一口氣賣了150萬套, 在當時這是一個非常大的數(shù)字. 緊接著災(zāi)難就開始了, 口碑喪盡, 惡評如潮, 各種退貨鋪天蓋地而來, 于是雅達利使出渾身解數(shù), 然后這上百萬的游戲卡帶消失得無影無蹤. 宛如一場春夢. 據(jù)說雅達利公司是把卡帶集中送到沙漠里埋掉了. 事后微軟公司不知道出于什么動機, 還專門派人跑到沙漠填埋點去挖了一下, 果然挖出來大批卡帶, 證明此事不虛. 直到今天, 只要是評比史上最爛游戲, ET就肯定跑不了, 而且每次還得是前三名的有力爭奪者.
ET這款游戲, 可謂是真正的行業(yè)丑聞, 雅達利公司商譽敗盡, 很快破產(chǎn). 而且民眾想起來了, 雅達利只不過是一個代表而已, 你們游戲行業(yè)其實都是一丘之貉, 于是連帶整個市場都陷入了崩潰. 很長一段時間內(nèi), 游戲行業(yè)就是老鼠過街人人喊打的局面. 說句題外話, 這事兒在中國后來又重演了一次, 只不過換了一個主角, 這就是著名的<血獅>事件. 有興趣的小伙伴可以自己搜索一下.
這個時候任天堂的崛起, 其實就是踩在北美同行的尸體之上, 昂首向前了. 任天堂怎么保障游戲質(zhì)量呢? 任天堂的做法就是權(quán)利金制度. 簡單說就是我好好做硬件, 你們第三方的游戲想在我這個硬件平臺上運行, 需要給我高昂的保證金, 而且游戲還得讓我來審核和生產(chǎn)卡帶. 這樣才能保證質(zhì)量. 任天堂就利用這個方式, 重建了整個行業(yè)的質(zhì)量信任感.
但是物極必反, 任天堂這個策略一開始對于重整行業(yè)是非常有利的, 之后就顯得有點過于盤剝游戲制作商了. 例如游戲廠商一年只能發(fā)布三款游戲, 這個現(xiàn)在看真的是很令人呵呵的.
本來索尼是打算和任天堂合作的, 共同開發(fā)超級任天堂用CD-ROM主機. 無奈索尼在合作條款里有一條, 惹得任天堂老總勃然大怒. 當即撕毀. 哪一條呢? 就是索尼可以授權(quán)第三方在自家主機上開發(fā)游戲. 這個權(quán)力過去可是任天堂獨占的. 現(xiàn)在搞得好像索尼可以和任天堂平起平坐了. 索尼現(xiàn)在是勢力浩大, 但在游戲領(lǐng)域還是我任天堂最牛嘛. 這個事兒, 不能忍.
索尼心說who怕who. 自己上馬, 開發(fā)游戲主機. 當然這事兒內(nèi)部也是爭論了一陣子, 因為畢竟還是欠缺行業(yè)經(jīng)驗的嘛. 最后是大賀典雄親自拍板,上.
剛才說了任天堂之前的制度, 已經(jīng)把第三方游戲廠商盤剝的夠嗆了. 天下苦任天堂久矣, 所以索尼振臂一呼, 揭竿為旗, 游戲商四方云集, 贏糧景從. 其實索尼PlayStation的商業(yè)模式和任天堂基本是一樣的. 只不過索尼的條件, 無論是權(quán)利金還是審核標準, 那可是比任天堂寬松多了. 1994年. 這一代PS裹挾著當時最好的一批游戲就正式上市了. 結(jié)果一戰(zhàn)成名.
尤其是史克威爾公司把看家的最終幻想系列搬到PS上之后, 這倆相得益彰, 風(fēng)生水起. 把任天堂辛苦十年建立起來的鐵幕撕破了. 到了PS2索尼更是風(fēng)光, 一口氣賣了1.5億臺. 至今也是主機游戲三強之一.
我們剛才一共講了四個例子, 分別是收音機, 特麗瓏, Walkman和PlayStation. 收音機的例子, 說明索尼有技術(shù)敏銳感. 特麗瓏的例子說明索尼有技術(shù)創(chuàng)新精神, Walkman說明索尼可以把握用戶需求, PlayStation則說明索尼能把握市場中關(guān)鍵因素. 但我覺得最重要的是, 索尼身后, 是整個電子產(chǎn)業(yè)革命的大浪潮.
不過索尼從2008年就開始陷入連續(xù)虧損。往往還是巨虧。
為什么呢？
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我們不妨先聽聽官方，也就是索尼自己的解釋：
近期日元升值。外加各地天災(zāi)。索尼的工廠在地震和洪水中受損嚴重, 是為近年虧損原因。真是好生倒霉。像這么倒霉的，我覺得歷史上也算是少見了。
這兩條算是原因嗎? 的確是, 但最多也不過只是表面原因中的表面原因.
日元升值，理論上所有的產(chǎn)業(yè)都受影響。為啥索尼你這里巨虧不止呢？何況索尼你大本營就在日本, 被外匯影響的幅度, 理應(yīng)要小一點。此外，那就是日元升值這事兒，最厲害的莫過于1985年廣場協(xié)定。一夜之間日元兌美元，足足升值了一倍，如果日元升值真是大麻煩，那當時索尼就該倒閉了。但事實上索尼的頂點期是在2000年前后。相差未免太遠了。
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天災(zāi)這事兒就更扯淡了。 如果是解釋某個季度或者某個財年的虧損，說是洪水把工廠沖垮了，還情有可原。但索尼一虧好幾年，莫非這些工廠就一直沒重建么？再說，泰國洪水也不止索尼這一個受害者，尼康的泰國工廠和索尼的工廠距離不遠，受損也不輕。怎么人家當期還是盈利的呢？
破除最外層的表象，那么我們就可以進入第二層了。
企業(yè)虧損，無非就是營業(yè)額小于成本。成本短期變動不大，那虧損就是東西賣不出去了嘛。
那東西為什么賣不出去呢？因為索尼已經(jīng)好幾年沒有有競爭力的產(chǎn)品出現(xiàn)了。索尼最后一款堪稱爆品的產(chǎn)品，是PlayStation2。這個已經(jīng)是2000年的產(chǎn)品了。
我們翻翻近年來索尼各部門的盈利表�？梢钥吹剿髂岬募译姡娔X， 手機部分，半導(dǎo)體影像都是虧損�？�。最大的亮點居然是索尼人壽。插句閑話，說說索尼人壽是怎么來的。因為做企業(yè)總有資金周轉(zhuǎn)不靈的時候，也或多或少有些做投機生意的小心思。找銀行借錢，萬一銀行一時心情不好，不放貸怎么辦？所以最好就是趁企業(yè)有錢的時候，自己開一家銀行。如果某些業(yè)務(wù)有點名不正言不順，那就偷著繞開。這就是在日本大企業(yè)間流行的影子銀行。在1979年的時候，正好政府松動了一下口子，索尼就趁機進軍金融業(yè)了。
金融常規(guī)來說無非是那么幾大門生意，經(jīng)過業(yè)務(wù)優(yōu)勝劣汰，索尼人壽保險占比最大，基本上也就成了索尼金融控股公司的代名詞了�，F(xiàn)在索尼人壽的市場占比很高，業(yè)務(wù)也相對穩(wěn)固，把索尼說成是會造電子產(chǎn)品的保險公司也不過分。
閑話說完，我們繼續(xù)說一下， 索尼近年來為什么沒有足夠影響力的產(chǎn)品面世呢？
通常大家都說這是因為索尼找了一個非常不靠譜的外國人當CEO. 但明朝實亡于萬歷, 索尼衰敗的種子在出井伸之當CEO的年代就已經(jīng)埋下了.
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我們數(shù)數(shù)索尼歷代掌門人, 井深大, 盛田昭夫, 這兩個其實都屬于第一代掌門人. 然后是大賀典雄, 前三個號稱是索尼三杰. 之后就是出井伸之, 英國出生的美國總裁霍華德斯金格, 最后是現(xiàn)在還在任上的平井一夫. 出井伸之正好在中間兒, 任期則是2000年到2005年. 正是索尼盛極則衰的時代.
出井接手的索尼，其實已經(jīng)出現(xiàn)外強中干之象。
盛田昭夫在他的<日本制造>一書中, 批評美國的同行們說:
"倘若你一生中總認為你的方法是最好的，世界上所有的新想法都會從你身邊溜過。美國人常常認為世界各國都應(yīng)該按照美國的方式做事，他們不應(yīng)對其他國家的做事方法視而不見。"
其實這句話放到索尼身上, 一點兒都不走樣.
索尼在多次成功之后, 把自己當成了唯一正確者, 然后搞了大量的獨樹一幟的接口和標準. 但是又高估了自己的統(tǒng)治力. 尤其是自己的創(chuàng)新能力.
日本人可能現(xiàn)在還不太容易承認, 在那個年代, 美國人更擅長革命性創(chuàng)新, 而日本人則擅長優(yōu)化性創(chuàng)新. 索尼在革命性創(chuàng)新上到底有啥東西, 還真的一只手就能數(shù)過來. 我能想到的只有CD技術(shù)算是個獨門原創(chuàng), 是索尼和飛利浦聯(lián)合發(fā)明的.
我們把索尼歷史上的主要成績拿出來看看, 晶體管收音機, 美國人發(fā)明的. CRT電視機這個更早了, 其實是歐洲那頭鼓搗出來的. CRT的下一代, 液晶顯示技術(shù), 是美國RCA公司開發(fā)出來的. 卡式錄音帶, 也是這家RCA公司先搞出來的. 數(shù)碼相機是柯達公司發(fā)明的. 手機則是摩托羅拉公司發(fā)明的. 家用游戲機, 美國米羅華和雅塔利公司是公認的先驅(qū). 第一臺電腦, 個人電腦, 筆記本電腦, 包括里面的芯片, 那都是美國人鼓搗出來的.
所以, 當索尼以為自己才是世界中心的時候, 盛田昭夫和臭名昭著的石原慎太郎合寫<日本可以說不>的時候, 嘿嘿, 距離打臉的時刻就不遠了.
你要說索尼毫無創(chuàng)新精神也是不對的, 液晶技術(shù)剛興起的時候, 索尼也覺得, 這玩意兒好, 未來肯定是趨勢, 趕緊研制. 故事到這里還比較正常, 但馬上就要跑偏. 索尼評估了一下, 當時的液晶技術(shù)很爛, 顏色跟引以為傲的特麗瓏簡直沒法比. 要達到特麗瓏的水平呀, 不能砸自家牌子, 就要研發(fā)OLED. 當然啦OLED這個東西, 也是美國人發(fā)明的, 但是索尼要做的是做一款OLED電視.
但OLED這玩意兒難度很大啊. 想達到索尼要求的那種效果難度就更大了. 別的企業(yè)評估了一下, 干脆降一檔, 搞一搞LCD吧. 直到今天, 顯示器市場的主流仍然還是LCD技術(shù). 當然內(nèi)部也有好幾代產(chǎn)品了. 索尼軸嘛, 說我是大哥大啊, 怎么能和你們這群low貨一樣呢? 哥一定要搞個大新聞給你們看看.
有這種心氣還是不錯滴, 但不代表有這個能力. 索尼研究所掙扎了10多年才把這個OLED電視造出來, 11英寸大屏幕! 售價20萬日元. 大概是1500美金.
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這個時候更多的企業(yè)早用LCD把市場分得差不多了. 到最后, 反而是索尼沒有大尺寸的液晶平板生產(chǎn)線, 這個對于以電視起家的索尼來說, 真是悲哀. 為什么? 索尼沒有大規(guī)模生產(chǎn)液晶面板的能力. 只能采購夏普或者三星的面板, 一臺電視, 少則50%, 多則70%的成本都集中在面板上. 索尼已經(jīng)失去了控制成本的能力.
索尼的OLED電視現(xiàn)在偶然還能看到一些相關(guān)新聞, 不過整個索尼的電視業(yè)務(wù)早就被夏普和三星先后擠垮了. 電視機這一主營業(yè)務(wù)在2002財年第四季度出現(xiàn)了高達9.26億美元的巨額凈虧損，開啟了索尼電視業(yè)務(wù)連續(xù)8年虧損的序幕. 現(xiàn)在已經(jīng)是一個無足輕重的小角色了.
再把索尼其他成功的消費級產(chǎn)品數(shù)一數(shù)，Walkman演變成了Discman，然后演變成MD。然后就沒有然后了。因為MP3時代到來了。iPod輕松擊敗了索尼，順道重整了在線音樂市場。
為什么呢？ 因為索尼很長時間不支持MP3音樂格式。當然理由有很多啦，例如版權(quán)保護啦, MP3技術(shù)落后啦, 但其實最重要的原因就是領(lǐng)導(dǎo)人的傲慢。這種傲慢, 本質(zhì)上就是把個人和企業(yè)那點利益看得遠比用戶重要.
這種傲慢無處不在，像索尼之前在儲存卡上就搞了一個記憶棒， MemoryStick, 就是個奇葩貨�，F(xiàn)在已經(jīng)銷聲匿跡了。拜托, 產(chǎn)品是為了讓用戶生活得更美好, 不是讓這幾家企業(yè)爭權(quán)奪利, 拿用戶來當小白鼠的好不好?
這種傲慢帶來的另一個副產(chǎn)品是窮折騰。如果說MemoryStick這種奇葩產(chǎn)品還有爭奪標準制定權(quán)的內(nèi)在邏輯在， 像索尼制造的另外一批產(chǎn)品， 除了炫耀一下技術(shù)潛力和浪費生產(chǎn)線，簡直可以說是毫無意義。例如索尼著名的玻璃音管，售價高達7000美金，結(jié)果還非常易損。據(jù)說還有什么鈀合金外殼的播放器. 那幾年 ,真的搞出來一大票根本沒打算, 也沒能力占有市場的產(chǎn)品。
索尼集團執(zhí)行副總裁高靜雄承認說：問題可能是我們把產(chǎn)品變成商品的過程中存在一些問題，或者某此環(huán)節(jié)做的不夠，譬如，對市場需求的理解、對消費者需要的研究等這些方面, 我們做的可能不夠到位。這句話雖然東繞西繞, 但對于日本人來說, 已經(jīng)非常之坦誠了. 唉, 可惜當年盛田昭夫研究隨身聽那個勁頭兒去哪了?
我們剛才說了三個原因，首先是天災(zāi)，然后是沒新產(chǎn)品，之后是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。其實最重要的，是時代變了。
索尼最輝煌的年代，那是電子工業(yè)制造時代。到了信息時代就變成一個徹頭徹尾的失意者.
索尼在電子工業(yè)時代的履歷太精彩, 形成了一系列的成功慣性.
工業(yè)模式, 通常來說重視制造, 重視規(guī)模, 重視質(zhì)量和成本充值, 偏好漸進式創(chuàng)新. 但是到了新市場, 對于顛覆性創(chuàng)新并不擅長. 其實就算在美國, 想想傳統(tǒng)三大車企, 不也沒啥顛覆式創(chuàng)新能力嘛. 同時，工業(yè)制造的特點是流水線作業(yè)模式，在企業(yè)內(nèi)部垂直型強, 對市場反應(yīng)慢一些. 而且大家平行, 誰也不欠誰的, 內(nèi)部合作也要難上一點. 舉個例子, 索尼相機部門想獲得索尼半導(dǎo)體的感光芯片，居然出價比尼康還高。 而索尼手機部門有一個階段只能自己重新寫圖像處理算法， 而不能從索尼相機部門獲得。
本來這個也不算什么事兒, 競爭對手也都是工業(yè)企業(yè), 誰都別笑話誰. 但是偏偏在出井伸之的那個年代, 時代發(fā)生了巨變. 微軟之前已經(jīng)開上了信息化公路, 緊接著Google是互聯(lián)網(wǎng)的驕子, 現(xiàn)在市值世界第一的蘋果公司，則搭上了移動互聯(lián)網(wǎng)這班車。當然嚴格說, 蘋果公司是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的主要締造者啦. 但索尼可以說連互聯(lián)網(wǎng)的邊兒都沒摸到。
其實從事后看, 出井伸之還真是個明眼人. 出井其實看到了未來的趨勢, 那就是網(wǎng)絡(luò)化, 數(shù)字化, 內(nèi)容化. 但是他兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn), 并沒有找到可行的道路. 或者說他找到了道路, 卻沒有人支持他一起向前走, 也是一種悲哀. 前任總裁大賀典雄對出井伸之就一直不滿. 說這人怎么不關(guān)心電子設(shè)備制造啊. 出井同學(xué)思路不對嘛. 出井則抱怨說自己想辦個事兒好難啊, 長老們們怎么都是拖后腿的。 由此可見一個企業(yè)的成功, 在大變局時代, 正好是龐大恐龍的身軀. 眼看著就從優(yōu)點變?nèi)秉c了.
不過既然有盛極則衰, 那也可能有否極泰來. 自從平井一夫上任之后, 索尼的形勢還真的開始好轉(zhuǎn)了. 應(yīng)該說大多數(shù)的坑都已經(jīng)踩了一遍了. 這時候還沒死, 那也該明白新時代的規(guī)則了. 索尼大法好, 這句中國網(wǎng)絡(luò)上新的流行語, 也象征著索尼的活力回歸. 平井一夫的口號就是One Sony, 這個是為了整合索尼當前殘存的所有力量, 在各條戰(zhàn)線上重新振奮. 索尼在影像業(yè), 游戲機, 以及那個人壽保險界的地位還是比較穩(wěn)固的. 假以時日, 就算不能恢復(fù)當前巔峰期的輝煌, 成為一家受到大眾喜愛的企業(yè)也未嘗不可.
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參考來源：《死于技術(shù)》 《日本可以說不》《索尼秘史》 知乎 靳偉 百度百科 維基百科等
