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【日本工廠探訪】戰(zhàn)勝中國，日本制造業(yè)的逆襲
【日經(jīng)BP社報(bào)道】日元匯率的回落并不是日本企業(yè)在國內(nèi)繼續(xù)開展生產(chǎn)的唯一理由。倘若能不拘泥于以往的常識(shí)，日本的工廠還能變得更加強(qiáng)大。
[tr][td] 新日鐵住金八幡鋼鐵廠于4月20日完成了大規(guī)模的高爐翻修。圖片左右方矗立著高爐。從頂部將原料鐵礦石和煤炭投入巨大的鐵制容器，從容器底部吹送熱風(fēng)。巨型容器位于建筑內(nèi)。翻修的方式是從建筑內(nèi)部把容器橫切成幾部分，從屋頂?shù)拈_孔運(yùn)出。前方是取出的橫切容器。圖片攝于2月19日 [/td][/tr]
[/table] 新日鐵住金：發(fā)揮歷史優(yōu)勢(shì)
在“富國強(qiáng)兵，殖產(chǎn)興業(yè)”的口號(hào)下，日本政府官營的八幡鋼鐵廠于1901年在北九州市開工投產(chǎn)。2014年4月20日，八幡鋼鐵廠的后繼、現(xiàn)在的新日鐵住金完成了共計(jì)33萬人參與的大規(guī)模高爐翻修工程。
高爐是利用鐵礦石和煤炭煉鋼的核心設(shè)備。在該公司高管等約200人的見證下，主祭主持舉行了點(diǎn)火儀式，高爐重新恢復(fù)了運(yùn)轉(zhuǎn)。
把目光轉(zhuǎn)向世界，包括韓國浦項(xiàng)制鐵在印度尼西亞建設(shè)大型鋼鐵廠在內(nèi)，新日鐵住金的各大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如今都在擴(kuò)大在亞洲的投資。在中國，直接關(guān)閉陳舊的鋼鐵廠，在其他地方另建新鋼鐵廠的情況屢見不鮮。
與之相比，新日鐵住金不僅沒在海外新建高爐鋼鐵廠，而是對(duì)日本國內(nèi)的鋼鐵廠實(shí)施翻新維修，并將其作為了出口基地。那么，堅(jiān)持日本國內(nèi)生產(chǎn)究竟勝算幾何呢？
110年前的設(shè)備仍在服役
八幡之所以能夠堅(jiān)持在日本國內(nèi)生產(chǎn)長達(dá)110年，原動(dòng)力是開業(yè)起就對(duì)設(shè)備不斷翻修維護(hù)，一直沿用至今的“古老傳承”，以及與最新技術(shù)的融合。
毗鄰鐵軌工廠的機(jī)械設(shè)備維修廠，是古老傳承的一個(gè)象征。鐵軌是八幡的主力產(chǎn)品之一，產(chǎn)量的8成用于出口。開業(yè)之初建設(shè)的維修廠歷經(jīng)110年的歲月，依然在使用當(dāng)中，支撐著主力產(chǎn)品的制造。鑒于其歷史價(jià)值，新日鐵住金正在準(zhǔn)備向UNESCO申請(qǐng)將其列入世界遺產(chǎn)名錄。
就全世界而言，這樣古老的設(shè)備至今仍在運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)屬稀奇。其理由之一是為了減少巨額投資，集中把資金投向能大幅左右效率和品質(zhì)的高爐等設(shè)備上。
建設(shè)從高爐到汽車鋼板等最終產(chǎn)品的一條龍鋼鐵廠需要巨額投資。比如浦項(xiàng)制鐵在印度尼西亞建設(shè)的鋼鐵廠的投資金額估計(jì)會(huì)達(dá)到約5000億日元。
在數(shù)量龐大的煉鋼設(shè)備中，投資額最大的當(dāng)屬高爐。新建一座高爐約需要1000億日元的資金，而八幡的高爐翻修費(fèi)用約為340億日元。所以與在亞洲某地新建鋼鐵廠相比，反復(fù)翻修使用起來要便宜得多。而且，借助新日鐵住金在漫長的歷史歲月中積累的翻修技術(shù)，翻修后的高爐的生產(chǎn)效率和質(zhì)量都達(dá)到了世界最高水平。 負(fù)責(zé)高爐翻修項(xiàng)目的新日鐵住金煉鐵工程室主管竹下博喜斷言：“即便是與浦項(xiàng)制鐵的最新高爐相比，我們的性能也要高出一籌”。
[tr][td] 高爐的原理是把鐵礦石和煤炭放入巨大的鐵制容器，從底部吹送約1200度的熱風(fēng)，使二者發(fā)生反應(yīng)，制造出熔化的鐵水。容器內(nèi)部的溫度最高的地方超過2000度。內(nèi)側(cè)雖然鋪設(shè)了耐火磚，但是，在連續(xù)使用10年、20年的時(shí)間里，耐火磚會(huì)發(fā)生劣化。翻修施工就是要把這個(gè)巨大的鐵容器整個(gè)換掉，工程量相當(dāng)巨大。如何順利取出巨型容器，而不損傷周圍的設(shè)備是關(guān)鍵所在。
2014年4月上旬。在八幡鋼鐵廠的廣場(chǎng)上密密麻麻地堆放著高3米、直徑約為15米的鐵塊。這是從高爐內(nèi)部把巨型容器分割成11塊后取出的碎塊。
而這種“11分割”，正是充分利用老設(shè)備，通過壓縮成本，使高爐保持世界第一的訣竅。
過去的翻修施工要把巨型容器側(cè)面的墻壁和設(shè)備拆除，然后將分割成3塊的容器拖出來。而八幡鋼鐵廠則利用容器底部向內(nèi)部吹送熱風(fēng)的氣體管道，嘗試對(duì)巨型容器進(jìn)行了拆除。
氣體管道纏繞在容器底部。而且，地面與氣體管道之間的距離只有3米左右。因此，把巨型容器分割成11份后，要利用敲掉成摞積木的底座，而上面原封不動(dòng)的要領(lǐng)，從縫隙中取出容器。
為取出容器打開的孔洞只占屋頂?shù)囊徊糠�。如開篇照片所示，經(jīng)過大規(guī)模的翻修施工，高爐的外觀并沒有發(fā)生大的改變。
把氣體管道一同拆除可以降低操作難度，并且縮短工期。但八幡鋼鐵廠選擇了保留管道，通過繼續(xù)使用降低設(shè)備成本。
完成翻修后，新高爐的容積擴(kuò)大了18％，產(chǎn)能也得到了相應(yīng)的增加。雖然眾多鋼鐵企業(yè)都在最大限度提高產(chǎn)能，但八幡鋼鐵廠在翻修后并未增產(chǎn)，而是留出了一定的余力。
這是為了在20年后的下次翻修之前，不給設(shè)備增加太大的負(fù)荷，以延長相關(guān)設(shè)備的使用壽命。
有歷史的工廠才強(qiáng)大
東京大學(xué)教授松原宏指出：“要想成為強(qiáng)大的工廠，條件之一是擁有悠久的歷史”。老工廠的設(shè)備不僅完成了折舊，而且積累了大量的操作、維修等技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。地區(qū)和培育的人才也是其優(yōu)勢(shì)所在。
在近代煉鋼發(fā)祥地這一古老背景下，當(dāng)?shù)氐娜瞬攀且还P巨大的財(cái)富。在翻修承包商中，有40家的總部位于北九州市。不少人子孫三代都是八幡鋼鐵廠的員工。
竹下主管說：“擅長翻修的工匠8成老家在北九州。這次翻修可以說是衣錦還鄉(xiāng)。每一位工匠都在工程中傾注了感情”。
新日鐵住金2013財(cái)年（截至14年3月）的營業(yè)利潤有望登頂全球冠軍，力壓世界第一大鋼鐵企業(yè)歐洲安賽樂米塔爾和中韓企業(yè)。在經(jīng)過翻修之后，八幡的盈利能力還有可能更上一層樓。
在1980年代鋼鐵低迷時(shí)，八幡鋼鐵廠克服存亡危機(jī)，成功令高爐的火焰維系了一個(gè)多世紀(jì)的歲月�，F(xiàn)在，這里的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)還推廣到其他鋼鐵廠，支撐著新日鐵住金“世界最強(qiáng)”的日本制造。 大金工業(yè)：廉價(jià)商品更要日本造
高價(jià)格商品在日本生產(chǎn)，低價(jià)格商品在新興市場(chǎng)國家生產(chǎn)，這一直是制造業(yè)國際分工的常識(shí)。但大金工業(yè)卻獨(dú)樹一幟，將低價(jià)格商品的生產(chǎn)從中國遷回了日本。
這是因?yàn)闀r(shí)至今日，中日之間生產(chǎn)成本的差距已經(jīng)大大縮小，在中國生產(chǎn)已經(jīng)不一定具有優(yōu)勢(shì)。不只如此。大金還打算把在中國培育的合理的生產(chǎn)方式與日本精致入微的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，以日本為起點(diǎn)，孕育出面向新興市場(chǎng)國家的產(chǎn)品。
生產(chǎn)遷回日本的商品是價(jià)位在6萬～8萬日元的普及款家用空調(diào)。2009年，大金通過委托合作伙伴中國格力電器代工，把這款商品的生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到了中國。
把家用空調(diào)的生產(chǎn)從中國遷回日本的大金工業(yè)的滋賀制作所。隨著五年后重回日本，招聘新人也變得活躍 中國的空調(diào)市場(chǎng)規(guī)模接近日本的4倍。大金此舉的目的，是通過活用行業(yè)龍頭壓倒性的規(guī)模效益，改善普及款空調(diào)的利率潤。
但是，從2014財(cái)年開始，在全球一年銷售的75萬臺(tái)空調(diào)中，將有25萬臺(tái)將回到大金的主力生產(chǎn)基地滋賀制作所生產(chǎn)。 中國的工人工資在以年均十幾個(gè)百分點(diǎn)的速度遞增，格力工廠所在的廣東省珠海市的最低工資已經(jīng)達(dá)到了1380元，大約是5年前的兩倍。工資在制造成本中所占的比例從2％上升到4.1％，已經(jīng)接近了日本的6.5％。
而且，在中國進(jìn)行生產(chǎn)還要考慮離職率高的“成本”。大金專務(wù)執(zhí)行董事、空調(diào)生產(chǎn)本部長富田次郎就表示，“中國員工的穩(wěn)定性差，因此技術(shù)傳承困難，難以提高生產(chǎn)效率”。這樣的趨勢(shì)在今后無疑還將繼續(xù)下去。
另一方面，在工作量不斷減少的情況下，日本國內(nèi)工廠通過技師的多能化和追求多品種少量生產(chǎn)，生產(chǎn)效率的年增長率達(dá)到了10％。因此，“如果以1美元兌換100日元為前提，在包含質(zhì)量、物流前置期在內(nèi)的綜合評(píng)價(jià)中，日本可以取勝”（富田本部長）。
為了使生產(chǎn)回歸日本，大金組建項(xiàng)目組，對(duì)制造的整個(gè)流程進(jìn)行了重新審視。
首先是統(tǒng)一過去因國而異的機(jī)型，實(shí)現(xiàn)部件和材料的通用化。在過去，大金一直是按照世界各國用戶的需求，分別對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行自主設(shè)計(jì)和改進(jìn)。這樣做雖然可以從細(xì)節(jié)上滿足各地的需求，但也造成了模具和部件種類的過度增加。這一點(diǎn)現(xiàn)在已經(jīng)得到了糾正。
在此基礎(chǔ)上，大金還大膽采用了中國制造的材料和部件。包括鋁材、銅管在內(nèi)，利用格力強(qiáng)大的規(guī)模效益采購到的中國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)制造的構(gòu)件價(jià)格低廉。但是，因?yàn)橘|(zhì)量參差不齊，在加工時(shí)經(jīng)常發(fā)生破裂，日本的工廠一直對(duì)中國生產(chǎn)的部件敬而遠(yuǎn)之。
大金扭轉(zhuǎn)了這樣的想法。通過把質(zhì)量不穩(wěn)定作為前提，全新設(shè)計(jì)在加工時(shí)不易使材料發(fā)生破裂的模具等方式，開發(fā)出了利用低廉構(gòu)件的制造技術(shù)。 而且還在看不到的地方省去了涂裝，徹底清除了日本制造常見的“過剩品質(zhì)”。這些都是大金在與格力的合作中獲得的低成本生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。
在大金看來，要想做到兼取中日之長，把制造的基地設(shè)在開發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)集中的日本，能夠更加機(jī)動(dòng)靈活地采取相應(yīng)措施。而在日本培育出的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)也將推廣到中國和泰國等地的工廠。
今后，大金瞄準(zhǔn)的新興市場(chǎng)國家將從東南亞和印度向中東、非洲擴(kuò)大。這需要日復(fù)一日地推動(dòng)設(shè)計(jì)、材料、加工方法的進(jìn)化，降低生產(chǎn)成本，不斷改進(jìn)面向新興市場(chǎng)國家的商品。
除此之外，大金還在考慮按照需求的變化，在國內(nèi)外的工廠之間調(diào)換生產(chǎn)機(jī)型。這就要求大金必須在日本的母廠制造一定數(shù)量的產(chǎn)品，利用最有效率的生產(chǎn)方法領(lǐng)導(dǎo)海外工廠。
作為領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)的指揮塔，在恢復(fù)生產(chǎn)量產(chǎn)機(jī)型后，飛滋賀制作所的氛圍正在一天天地改變。這一點(diǎn)從生產(chǎn)線上隨處可見的實(shí)習(xí)生身上就可見一斑。為了使生產(chǎn)線在周末也可以滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，在不久的將來，這里還將擴(kuò)充生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。為此，飛滋賀制作所正在開展人才的招聘和培訓(xùn)。
滋賀制造部長小倉博敏說：“隨著大量生產(chǎn)的產(chǎn)品回到這里，我們還將可以實(shí)施過去難以企及的設(shè)備投資。在生產(chǎn)一線，提高效率的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟”。
大金的舉措其實(shí)也是向探索日本國內(nèi)生產(chǎn)的新價(jià)值發(fā)起的挑戰(zhàn)。馬自達(dá)：工廠做開發(fā)
馬自達(dá)的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠地處廣島縣府中町。第2動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)制造部經(jīng)理宮脅克典凝神注視著部件上雕刻的二維碼反映的切削、加工、檢查的數(shù)據(jù)�！盀榱思ぐl(fā)燃效性能，最好把這里的切削精度再提高一點(diǎn)”。宮脅用手中的筆，記下了設(shè)計(jì)的改善方案。
這樣的方案如果得到開發(fā)部門的采用，就能反映到產(chǎn)品之中，為提高燃效做出貢獻(xiàn)。在量產(chǎn)過程中，汽車在工廠里不斷實(shí)現(xiàn)著進(jìn)化。
開發(fā)部門繪制圖紙，工廠為如何根據(jù)圖紙高效率制造產(chǎn)品而傾盡心力。這是汽車企業(yè)一般的職責(zé)分配。但馬自達(dá)完全顛覆了二者的關(guān)系。
在幾度經(jīng)歷經(jīng)營危機(jī)的馬自達(dá)，希望采用新技術(shù)的開發(fā)部門與主張“這樣的圖紙用現(xiàn)有設(shè)備造不出來”的生產(chǎn)技術(shù)部門曾經(jīng)是針尖對(duì)麥芒的關(guān)系。
在世界上只是一家小規(guī)模汽車企業(yè)的馬自達(dá)要如何才能生存下去？在無力實(shí)施新投資的情況下，該公司發(fā)現(xiàn)了新的生存之道：讓工廠積極參與燃效等基本性能的開發(fā)。
因?yàn)楣S在提出建議的時(shí)候，考慮到了設(shè)備的限制，所以這樣做不會(huì)導(dǎo)致追加投資胡亂增加。從2006年開始，馬自達(dá)分階段實(shí)施了改革。
生產(chǎn)線放棄追求效率
擔(dān)任技術(shù)本部長的常務(wù)執(zhí)行董事菖蒲田清孝說：“首先，我們拋棄了工廠技術(shù)人員養(yǎng)成的只管提高生產(chǎn)線效率的風(fēng)氣�！�
技術(shù)人員原本只考慮提高設(shè)備的開工率、縮短工作時(shí)間。而現(xiàn)如今，他們的目標(biāo)則換成了提高汽車的性能，也就是車輛的重量、鋼板的厚度和模具的制作數(shù)量等。
至此，開發(fā)與生產(chǎn)的技術(shù)人員才實(shí)現(xiàn)了對(duì)等的交流。從2008年開始，人事交流更加活躍，生產(chǎn)技術(shù)部門的新員工要先到開發(fā)部門任職3年再進(jìn)行分配。“通過讓生產(chǎn)技術(shù)與開發(fā)在同一個(gè)舞臺(tái)上進(jìn)行對(duì)話，全新的制造形態(tài)躍然眼前”（菖蒲田常務(wù)執(zhí)行董事）。
在融合了馬自達(dá)獨(dú)特設(shè)計(jì)思路的車體內(nèi)側(cè)的面板上，可以看到交流的成果。按照汽車產(chǎn)業(yè)的常識(shí)，在制造面板時(shí)，利用沖壓機(jī)對(duì)一塊鋼板進(jìn)行成型是最具效率的方式。但馬自達(dá)在工廠與開發(fā)部門進(jìn)行商討后，顛覆了這一常識(shí)。 | | | 工廠與開發(fā)部門進(jìn)行討論，思考如何制造兼顧性能提升與設(shè)備制約的汽車。圖片是在山口縣工廠組裝的“ATENZA” |
特意將后方的內(nèi)側(cè)面板分成六個(gè)區(qū)域，進(jìn)行了組合。反映了現(xiàn)場(chǎng)提出的“根據(jù)不同部位優(yōu)化調(diào)整鋼板的厚度和強(qiáng)度，能夠使整體更輕、更結(jié)實(shí)”的方案。而且，通過分區(qū)域進(jìn)行沖壓，一輛汽車的鋼板碎片將減少150kg，還降低了原材料的成本。
發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)也違背了“當(dāng)排量和燃料不同時(shí)，分別制造專用設(shè)備更劃算”的常識(shí)。工廠提出的方案是在同一條生產(chǎn)線上，分別制造不同型號(hào)的發(fā)動(dòng)機(jī)。為了使其得到實(shí)現(xiàn)，開發(fā)部門采用了能夠利用相同的加工方法制造不同種類發(fā)動(dòng)機(jī)的新設(shè)計(jì)。
通過使排量各異的發(fā)動(dòng)機(jī)具備大致相同的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了工具的通用化。而且，在生產(chǎn)線上輸送時(shí)，為了達(dá)到與連續(xù)制作相同的發(fā)動(dòng)機(jī)一樣的效果，無論是汽油發(fā)動(dòng)機(jī)還是柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，安裝搬運(yùn)工具的孔洞都設(shè)置在了相同的位置。
馬自達(dá)自主的低燃耗技術(shù)“SKYACTIV”是前面介紹的一系列革新的成果。采用能夠該技術(shù)的車型已于2012年上市，從銷售火爆的SUV（多功能運(yùn)動(dòng)車）“CX-5”，到“ATENZA”、“Axela”，以及預(yù)定于2014財(cái)年上市的“德美歐”，覆蓋了大量車型。
汽車暢銷能夠提升生產(chǎn)線的開工率，帶動(dòng)利潤的增加。馬自達(dá)在2013財(cái)年創(chuàng)下營業(yè)利潤的歷史新高，進(jìn)入了一個(gè)良性循環(huán)。這靠的是新制造方式的滲透，而不僅僅是是日元匯率的回落。到2015財(cái)年，馬自達(dá)將有8成的汽車采用這樣的方式制造。 [table=98%,white]
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源自日本的制造業(yè)革命走向世界
馬自達(dá)2013年在日本國內(nèi)的產(chǎn)量為96萬輛，只有豐田的3分之1。其中出口占到8成，業(yè)績?nèi)菀资艿絽R率的影響。但該公司會(huì)長山內(nèi)孝表示，即使日元再度遭遇升值，“在日本國內(nèi)的年產(chǎn)量最低也可以維持在85萬輛”。
馬自達(dá)2014年在墨西哥投產(chǎn)的新工廠也采用了日本工廠構(gòu)建的方法。作為一家小規(guī)模汽車企業(yè)，為了在世界戰(zhàn)場(chǎng)上脫穎而出，馬自達(dá)還將把源自日本的制造業(yè)革命推廣到海外工廠。
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