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標(biāo)題: 為什么漲工資不能激勵(lì)你更努力？ [打印本頁]
作者: Insigne 時(shí)間: 2018-7-4 10:19
標(biāo)題: 為什么漲工資不能激勵(lì)你更努力？
本帖最后由 Insigne 于 2018-7-4 10:24 編輯 & u1 M' x' E- T5 w
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摘要：“不努力工作的人，你給他漲了工資他就會(huì)努力嗎？記�。簡T工的工作狀態(tài)，不會(huì)因?yàn)楣べY的上漲而得到持久地改善�！薄S玉林
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如果薪水更高，你就會(huì)更努力地工作？
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別騙自己了。
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以往我們總想培養(yǎng)員工工作的主動(dòng)性和自覺性，然而我們成功過嗎？
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如果幾個(gè)員工工作不努力，抱怨工資低，企業(yè)給他們漲工資，從2千元漲到2萬元，之后還會(huì)不會(huì)有不努力工作的人？當(dāng)然還有。而且不努力工作的還是同一批人。
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有次講課講到這里，有個(gè)同學(xué)特別激動(dòng)地跟我說：“許老師您說得太對(duì)了！過去我想把企業(yè)效益搞好，就給員工漲工資，希望他們努力工作。結(jié)果發(fā)現(xiàn)工資雖然漲了，目的卻沒達(dá)到�！�
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為什么會(huì)這樣？
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薪酬首先解決的不是激勵(lì)問題，而是公平問題
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一項(xiàng)研究表明：員工的工作狀態(tài)并不會(huì)因?yàn)楣べY的上漲而得到持久地改善。
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因?yàn)樾匠瓴唤鉀Q激勵(lì)問題，它首先解決的是公平問題。
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人力資源的公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一個(gè)是組織內(nèi)的公平比較，一個(gè)是市場供求。
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舉個(gè)例子，我們在學(xué)校當(dāng)老師，比如一個(gè)月給1萬塊，你不滿意，漲到5萬，你就滿意了？這個(gè)時(shí)候其實(shí)既沒有滿意也沒有不滿意，因?yàn)槭袌錾衔抑颠@個(gè)錢。
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與此同時(shí)，組織內(nèi)薪酬的公平性會(huì)受市場供求的影響。
6 E. v' p( W8 |) W- l& ]比如，相比于人力經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理在企業(yè)中的不可替代性更強(qiáng)，他在企業(yè)中的崗位價(jià)值就應(yīng)該更高。
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但財(cái)務(wù)人員的市場供給往往大于人力，這就導(dǎo)致他在組織內(nèi)的崗位價(jià)值有所下降。最終的薪資，應(yīng)該是組織內(nèi)公平比較和市場供求公平性之間的權(quán)衡。
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只有當(dāng)你開的工資超過組織內(nèi)和市場供求權(quán)衡相較后確定的基準(zhǔn)線，那才可能起激勵(lì)作用。
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“雙因素理論”：個(gè)人能力越強(qiáng)，越能被激勵(lì)
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, I H& N1 x& O# B* m% Z9 O20世紀(jì)50年代，美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫斯伯格提出“雙因素理論”——“動(dòng)機(jī)因素”和“衛(wèi)生因素”。
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“動(dòng)機(jī)因素”指一系列增加工作滿意度的因素；而“衛(wèi)生因素”若管理不得當(dāng)，則會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的不滿。
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“衛(wèi)生因素”包括工作條件、工作的安全感、與其他員工的關(guān)系以及工資；“動(dòng)機(jī)因素”包括認(rèn)可、責(zé)任、晉升機(jī)會(huì)、個(gè)人的成就感和發(fā)展?jié)摿�。用赫茨伯格的話說，“個(gè)人能力越強(qiáng)，就越容易被激勵(lì)�！�
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圖片來源：《商業(yè)百科》，英國DK出版社
在這個(gè)理論中，工作的不滿與滿意是同等重要的。
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除非衛(wèi)生因素管理得當(dāng),否則無論動(dòng)機(jī)因素有多強(qiáng),員工都不會(huì)努力工作。同時(shí),衛(wèi)生因素本身雖然并沒有激勵(lì)作用，但衛(wèi)生因素的滿足會(huì)降低不滿,為激勵(lì)打下基礎(chǔ)。
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所以我們看到，對(duì)員工來說，薪資水平其實(shí)只能算“衛(wèi)生因素”。它或許對(duì)招聘和員工留任有好處,但是對(duì)激勵(lì)員工努力工作，沒我們想象的那么有效。有興趣大家也可以查一下，高薪企業(yè)排在最優(yōu)雇主榜單前列的例子并不多見。
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金錢很重要，但工作場所的激勵(lì)遠(yuǎn)比單一的財(cái)務(wù)報(bào)酬要復(fù)雜得多。要激勵(lì)員工，你必須創(chuàng)造條件讓他們獲得成就感、享受責(zé)任、獲得工作上的認(rèn)可。
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員工價(jià)值必須被認(rèn)可，且認(rèn)可必須具體化、可視化: p5 A* u7 _6 _0 B7 c; V
/ ^0 V+ X. R! G# t* X+ g+ s& E互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理理念與過去相比，已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，曾經(jīng)是員工的生存依賴于企業(yè)的成長，而今天，企業(yè)的成長必須依賴于員工的價(jià)值創(chuàng)造。
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這種轉(zhuǎn)變，也要求員工的價(jià)值在今天必須得到承認(rèn)。
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一項(xiàng)針對(duì)于企業(yè)家和管理者的研究表明，當(dāng)員工的敬業(yè)度在49%-60%之間，股東收益率提高9.1%，當(dāng)員工敬業(yè)度在60%-70%之間，股東收益率提高24.2%。
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換句話說，真正影響組織績效的是員工的敬業(yè)度，不是考核，不是用張表就可以把企業(yè)的業(yè)績帶起來了。
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那怎么才能提升員工的敬業(yè)度？福布斯雜志就得出結(jié)論：對(duì)員工敬業(yè)度的最大激勵(lì)因素是——認(rèn)可我！
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針對(duì)這個(gè)問題也有一項(xiàng)調(diào)查。大家看那些認(rèn)可文化強(qiáng)的公司，員工敬業(yè)度是78%，而認(rèn)可文化弱的公司，員工敬業(yè)度才34%。
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我們?yōu)槭裁从X得員工不好管？員工流動(dòng)性大、組織沒績效，你以為只是敬業(yè)度的問題，其實(shí)這背后是你企業(yè)認(rèn)可文化的問題。
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我們接著看一項(xiàng)全球調(diào)查。在受到認(rèn)可的員工中，71%的員工會(huì)加倍努力，也即，他的敬業(yè)度會(huì)提高兩倍；53%的人會(huì)產(chǎn)生更好的工作想法；而92%的員工在迫切期待下一次被認(rèn)可，這就是員工最深的期待。
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認(rèn)可員工和員工被認(rèn)可已成為人力資源技術(shù)、思想和方法的核心指向。
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1、總報(bào)酬模型
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% \6 k& r- l5 j+ Q, x- \! D什么叫員工認(rèn)可？什么叫認(rèn)可員工？
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早在2006年，美國薪酬協(xié)會(huì)就提出了總報(bào)酬模型。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，僅靠薪酬是不能解決激勵(lì)問題的。
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所謂總報(bào)酬是指員工認(rèn)為的所有重要的東西，過去我們認(rèn)為只是工資、福利，其實(shí)還有其它因素。
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現(xiàn)在的年輕人更多關(guān)注什么？是否被認(rèn)可、工作和生活的平衡、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，這三點(diǎn)恰恰是我們一直所忽略的。
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我們可以看到，世界財(cái)富1000強(qiáng)的企業(yè)，有88%用了多種以上認(rèn)可激勵(lì)方案，有77%已經(jīng)擁有了三個(gè)及以上的認(rèn)可激勵(lì)方案，有54%擁有部門級(jí)別的認(rèn)可激勵(lì)方案。
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認(rèn)可的方法已經(jīng)成為全球企業(yè)最普遍的管理方法，而我們又有多少呢？
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2、讓“認(rèn)可文化”具象化、數(shù)字化、可視化( Z+ \. k; P1 M. g7 [4 K
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如果大家有興趣，可以用一個(gè)小工具，叫微認(rèn)可。所有的工作信息都在此呈現(xiàn)，其實(shí)這就是用數(shù)據(jù)來把握員工動(dòng)向，最終它也能代替?zhèn)鹘y(tǒng)考核了。
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比如說什么叫文化認(rèn)可？當(dāng)員工的行為是你企業(yè)所倡導(dǎo)的，你就給他一個(gè)積分，這也類似于我們常說的積分管理。
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大家可能會(huì)覺得這就像小孩在幼兒園帶小紅花一樣幼稚。但小孩戴紅花高興不高興？員工戴紅花高興不高興？當(dāng)然高興！
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想想你每天在朋友圈里發(fā)表觀點(diǎn)或轉(zhuǎn)發(fā)文章，你最希望你的朋友們做什么？點(diǎn)贊��！這就是認(rèn)可，這是人性的特點(diǎn)。
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同理，業(yè)績認(rèn)可，你工作做得好，有成效，也給你積分。員工關(guān)懷呢？員工過生日了，他的小孩獲獎(jiǎng)了，也可以給他個(gè)積分。還有懸賞大廳，誰遇到了難題，我們可以在里面懸賞，誰幫助解決了，給幫忙的人積分。
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最后這些積分都可以和員工的福利關(guān)聯(lián)在一起。
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這種方式還可以讓你從積分?jǐn)?shù)據(jù)上了解到員工是否有流動(dòng)的意向，從而能夠讓你早些關(guān)注這個(gè)員工的改善、提高和指導(dǎo)，防患于未然。
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數(shù)字化管理沒那么復(fù)雜。我們需要做的，就是把自己公司認(rèn)可的東西具象化出來，形成可參照的標(biāo)準(zhǔn)。
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像科勒公司提出4C精神，那就把這種標(biāo)準(zhǔn)放到數(shù)據(jù)庫里，只要有員工發(fā)生符合4C精神的行為，就能獲得積分。
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再比如東阿阿膠提出的10項(xiàng)倡導(dǎo)行為，也可以放在數(shù)據(jù)庫里面，只要符合倡導(dǎo)的行為發(fā)生，就給積分。這種方式甚至能代替?zhèn)鹘y(tǒng)考核。
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( n8 f, S& w% p6 z( c. f0 S5 ~激勵(lì)員工、認(rèn)可員工到最后，其實(shí)就是挑選和培養(yǎng)符合企業(yè)價(jià)值觀員工的過程。記住一句話，做企業(yè)看的是文化，用人是看的是價(jià)值觀。
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杰克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許是我們能夠借鑒的。
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韋爾奇在選接班人時(shí)提出一個(gè)模型：績效和價(jià)值觀用人矩陣。價(jià)值觀其實(shí)就是文化。
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績效好，又接受我價(jià)值觀的，也就是第二象限，這是我企業(yè)所需要的人，要重用；
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績效不好但認(rèn)同我價(jià)值觀的，即第四象限，企業(yè)給你第二次機(jī)會(huì)；
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如果你業(yè)績不好還不接受企業(yè)文化，也就是第三象限，這些人要淘汰掉；
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還有一類員工，第一象限，有業(yè)績但不接受價(jià)值觀，這種人將破壞你的文化，他待在組織的時(shí)間越長，對(duì)組織的破壞作用越大，這些人也得走。
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而我們小企業(yè)用人往往急功近利，可能會(huì)采用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最后破壞的是你的企業(yè)文化。
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如果你非得讓我做出選擇：德行、能力，用德行，不用能力，就這么簡單。
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作者: 理性的人很感性 時(shí)間: 2018-7-4 10:23
好高深的理論，我只想錢
作者: 一水江山JS 時(shí)間: 2018-7-4 11:07
作為技術(shù)人員，我要的是進(jìn)步、發(fā)揮空間，以及錢
作者: 好名字_yXXPR 時(shí)間: 2018-7-4 11:19
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贊同層主觀點(diǎn)，我現(xiàn)在最需要的是積累，差三天入行滿一年: Q6 @) S" b/ H" N, f7 E
作者: 耿炳謙 時(shí)間: 2018-7-4 11:34
可以年底跟老板談工資
作者: duduxiaozi32 時(shí)間: 2018-7-4 11:52
唉，老板只要結(jié)果，員工只要錢
作者: 所羅門_x 時(shí)間: 2018-7-4 12:08
有啥用，說的一套做的一套。先把員工的待遇按勞動(dòng)法解決了再說員工的事。自己本是一頭狼，還整天評(píng)論哪只羊吃的草多了長肉慢。
作者: 大符號(hào) 時(shí)間: 2018-7-4 12:42
對(duì)于國內(nèi)來說，就是工資太低，扯那些屁玩意沒用。
作者: 一朵嬌粉嫩的花 時(shí)間: 2018-7-4 14:42
說的很好，理論上解決了我的困惑
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也許我又該換工作了
作者: 東方無涯5210 時(shí)間: 2018-7-4 15:27
人才是要用錢砸出來的。。。。
作者: 齊眉棍 時(shí)間: 2018-7-4 22:03
很中肯。工作中遇到很多，深有同感
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