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我曾在阿里巴巴中供鐵軍，在阿里巴巴工作的近10年里，見證了阿里最輝煌的10年。阿里上市之后，鼓勵創(chuàng)業(yè)，我就出來創(chuàng)業(yè)。我身上有兩個標簽，第一個標簽是阿里文化傳承者，第二個標簽是一個創(chuàng)業(yè)者，服務中小微企業(yè)。

馬云非常注重管理層的培養(yǎng)，針對干部培養(yǎng)有一個“管理三板斧”必修課培訓體系�，F在市面上很多都在講三板斧，三板斧不是具體的某三招，而是一個結構化的思維方式，可以借鑒，但不宜照搬。

在阿里巴巴遇到很大問題時，甚至連工資都發(fā)不下來。馬云請來了關明生。關明生2001年來阿里巴巴之后，當時主要借鑒了通用的兩點，分別是文化機制、271考核體系，這奠定了阿里巴巴此后的組織體系。

阿里巴巴有很多部門，一開始是中供鐵軍有三板斧，后來支付寶有支付寶三板斧，淘寶有淘寶三板斧。三板斧衍生得各不相同。

湖畔三板斧是馬云在湖畔大學講的，這是最正宗的。他分為了上三板和下三板。戰(zhàn)略“三板斧”由兩部分構成，“上三板斧”：使命、愿景、價值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。其中“上三板斧”對應“戰(zhàn)略”，即目標與核心；“下三板斧”對應“戰(zhàn)術”，即方法與手段。兩者結合，便形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的統(tǒng)一和落地。

阿里巴巴的“管理三板斧”，對初級、中級和高級管理者分別做ManagerSkill（經理技能）、ManagerDevelopment（管理者發(fā)展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓。

這也是我這次分享的主要思路�；鶎尤甯嵌繕�、追過程、拿結果；管理三板斧，指的是中層管理者在組織中發(fā)展與成長的方法與思路，分別是“揪頭發(fā)”、“照鏡子”和“聞味道”；一個中層的管理者需要具備的三項最核心的能力“眼界”、“胸懷”、“心力”，這也是阿里的人力資源三板斧。高層三板斧則主要是領導力方面，更多是文化、戰(zhàn)略、組織能力。

這一層次其實很簡單，分為hire和fire，也就是招人和開除人。在阿里，政委一定要懂業(yè)務。搭團隊、招人從主管到經理，都是由業(yè)務線管理人員負責的；HR和政委更多是輔助，給框架、體系。

Hire。我們在招聘的時候，很看重要性。要是一定要的意思。怎么樣看一個人的這種要性，就看他底層的驅動力。比如銷售言出必踐，做事情勇猛而持久、open、有悟性。這更多和人力資源線形成一個配合。

Fire。一個公司一般有兩條線，分別是業(yè)績線、價值觀線。價值觀好、業(yè)績不好的人叫小白兔，可以給機會，但是如果給機會還改不了，就要殺掉。價值觀不好，業(yè)績好的叫野狗，野狗也一定是要死的。公司最終要的是明星和老黃牛，這個理念叫賞明星，殺白兔，野狗要示眾。

績效考核是通往業(yè)績文化的第一步。要有考核表現的計分系統(tǒng)，把員工的表現區(qū)分開來。區(qū)分是關鍵，把業(yè)績佳的明星區(qū)分開來，并好好照顧你企業(yè)中的明星。這方面阿里抓得是非常嚴格的。

阿里內部還有一句話叫心要慈，刀要快。在阿里干了三年管理，如果沒有開除過人，這個管理者基本上是不稱職的；沒有做過271考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。阿里最開始時實行271考核制度，現在改成361，其實是為了提高更優(yōu)秀員工的考核比例。

建團隊，首先要能夠講得清楚是要建一支什么樣的團隊。把團隊的理念，讓團隊中的伙伴看在眼里，聽在耳朵里，記在心里，最后融入到血液里。

團建很簡單，很多公司都在做，也可以叫五個一工程：一次體育運動、一次娛樂活動、一次聚餐、一次深度交流和一次感人事件。但這些東西怎么樣能夠做到員工內心去，就很重要了。管理者一定要成為一個有心人，在團隊里形成關懷員工的氛圍，讓一群伙伴玩在一起，玩不到一起，想干到一起是不可能的。源自團隊內部的真切關懷，有像家一樣的關懷，這是最基礎的。

團建是打出來的，不是吃出來或玩出來的。團隊無論大小，找到走進每個人內心的目標，一起去戰(zhàn)，釋放感情，銷售鐵軍也是這么打造的。其中不得不提及阿里的戰(zhàn)爭文化。

戰(zhàn)爭是最完美的團建，團建的最高表現形式；戰(zhàn)爭有五個階段，打出信心，打出方法，打出感動，打出升華，打出軍魂。它幫助團隊成員找到最真實的自我，突破極限，夢想和激情永續(xù)；創(chuàng)立一個精神，塑造一個軍魂，構建一片土壤，成為文化座標，內化成員工最強大的力量。阿里的政委要具備搭場子的能力，讓每一個員工在這種戰(zhàn)爭中淬練自己，成為英雄。滴滴為什么能做成？也是因為程維拿這套方式在做，這對打造鐵軍是極其有用的。

抓過程是阿里管理者必須實打實能夠做到的。阿里是一個很注重結果導向的團隊，尤其是直銷團隊，每天跑多少家業(yè)務，打多少家電話，若這些都把握不了，什么都免談，這是術的層面。把握了過程，我們才能知道結果。有效客戶做到什么樣，拿到什么樣的結果，結果導向言出必見，這對團隊形成氛圍是很重要的。

在團隊層面，對結果的理解是不一樣的。阿里叫有溫度的結果，尤其是做事。比如團隊培訓的結果，要在公司形成員工成長學習的氛圍。再深一步是什么？一定要能激發(fā)員工內心對于成長的自我渴求，這是結果。

還有一個結果是借假修真。修事，修人，修機制。借做業(yè)績的假修團隊成長的真，借團隊成長的假修個人成長的真，借尊重人性，回歸本質天然，挖掘真、善、美的領導方式，去修團隊文化，這叫“借假修真”。

中高層管理者最容易出現的問題，包括屁股決定腦袋的本位主義、撿了芝麻丟了西瓜的急功近利、短期目標與長期目標的平衡、山頭林立各自為戰(zhàn)的圈子利益，大團隊的戰(zhàn)略與小團隊的發(fā)展的取舍。

管理者的三板斧力在塑造一個內心強大的，視人為人的，使命驅動的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業(yè)管理團隊的梯度成長和發(fā)展的基礎，并在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。

主要的方法是揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道。揪頭發(fā)可以鍛煉一個管理者的“眼界”，照鏡子修煉一個管理者的胸懷，聞味道修行一個人的心力。這些最核心的是讓企業(yè)管理者具備管理力。

揪頭發(fā)可以鍛煉一個管理者的“眼界”。作為管理者，有的時候會不理解老板的意思�！熬绢^發(fā)”的意思是，當有疑問的時候，一定要把自己抬高一個級別。培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發(fā)生的問題。

一個好的中高層管理者在思考與思維的層次上，至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最后是超越伯樂。

揪頭發(fā)要有三個層次。第一層是揪眼皮，上一個臺階思考問題，提升一個管理者的眼界，站在全局看世界；第二個層次是揪胸膛，訓練強大的內心，揪得人挺起胸膛來，受得了委屈，并能包容員工犯錯；最后是把屁股揪起來，使青出于藍，一定要培養(yǎng)人，影響人，造福人，做到超越伯樂，成就他人。

照鏡子是修煉一個管理者的“胸懷”。通過觀察團隊和上下級來觀照自己。管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大，管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推薦企業(yè)與組織的發(fā)展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。

團隊所有的狀態(tài)就是你的鏡子，你一定和你的團隊是一模一樣的。請不要逃避，你看到的問題其實就是你的問題，當你發(fā)現你對團隊各種不滿意時，你一定是這樣子的。

照鏡子，第一個要做自己的鏡子。自己的鏡子里還有別的內容，最核心的是自我認知，先不用說能夠照清自己什么缺點，先把自己看清楚了，我是誰，我要什么。尤其是管理者想明白為什么要做管理者，是因為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃給自己做管理還是干到這個份上老板讓你做管理。你要清楚想成為什么樣的管理者，只有知道想成為什么樣的管理者才會發(fā)現自己能力模型有什么缺失，才會不斷地學習。叫不醒任何一個裝睡的人！

第二個要做別人的鏡子。在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此應成為對方的鏡子。做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，做一個靜靜的聆聽者。其次需要的是同理心，能夠站在對方的角度思考問題，但并不是說要盲目地認為他是正確的。理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。

以別人為鏡子，需要創(chuàng)造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一支團隊有了信任，才有可能協(xié)作的土壤和機會。

以別人為鏡子，還需要我們能主動地和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員坦誠交流，自然會看到真實自我和提升點。

聞味道來修行一個人的“心力”。馬云極其喜歡聞味道，閑著沒事在公司走一圈，知道哪個團隊出問題了。味道是人與人之間的關系，管理者能夠豎起全身的毛孔，去感知團隊的狀態(tài)，這是一種敏感度和判斷力。

任何一只團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現與放大。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣，無形無影，但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內部的協(xié)作以及跨團隊之間的協(xié)作。

管理者要有能力去把握和識別這種組織的味道，觀察員工的情緒、氛圍，從中找到正面負面的信息。及早防微杜漸。管理者自身對你想要味道的理解深度、對人性的把握、味道的表現形式聞味道，一定要聞到事件的背后，聞到人的內心，聞到人的利益。

具體的方法包括望聞問切。望是看透表面見本質，眼神進行交流；聞是感受氣場對不對；還有問是溝通，最重要的反倒是傾聽；以小見大，切中要害，追根糾底。

公司的文化是內核。我們說“有道無術尚可術，有術無道止于術”。我們搭建公司的頂層文化設計，下面怎么做都與員工關懷有關。阿里的價值觀有誠信、敬業(yè)、激情，你發(fā)現這哪是一個公司的價值觀，這是做人的標準。

任正非一個資深的顧問田濤說，管理九零后員工，“蓬生麻中，不扶自直”。我們公司也有很多九零后，更多強調這份工作的價值，當然了前提是賺錢，別站著說話不腰疼。員工付出努力賺到錢，所有的東西必須滿足這個。若溫飽都解決不了、租房都租不了，你說價值說夢想都是扯蛋。管理就是不斷地激發(fā)人的責任、價值、成就，最終實現自我管理，九零后尤其如此。不強調這份工作給客戶帶來什么樣的價值，在這個過程中獲得什么樣的成長。如今要發(fā)三份薪水，第一份薪水是能力薪水，第二份薪水是成長薪水，第三份薪水是價值理念的薪水。

你會發(fā)現公司更快速和一個員工成為利益共同體，再進一步和員工成為事業(yè)共同體，若再進一步把外文化價值傳遞給他，以形成另外一個共同體則是為了共同的使命，這需要一個過程。最核心的是搭建公司倡導的東西，因為阿里最近遇到的問題是新員工太多，文化在稀釋。這個老湯是最重要的，味道要足夠濃，不管你進來是什么樣的，最終都是湯的味兒；如果湯不濃，倒一瓶酒馬上變成酒味兒了。這就是文化的力量。

定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是3分看出來，7分做出來的。大方向對了，不斷試錯，好的戰(zhàn)略是“苦熬”出來的。阿里前期的戰(zhàn)略都是打出來的，淘寶怎么來？因為eBay進了中國，它做C2C，那未來有可能往B2B或者其它的方面發(fā)展。于是阿里巴巴開始做淘寶，螞蟻戰(zhàn)大象。支付寶又是怎么來的呢？淘寶交易得不到銀行的信任，于是阿里自己做起了支付寶�，F在不一樣了，曾鳴進來以后，搭建了很大的框架：S2B、雙H健康，還有娛樂、電商阿里云等，成為核心的戰(zhàn)略。

道、謀、斷、人、陣、信關乎天下。在上面這張圖中，上面是道，包括使命、愿景、價值觀，下面是謀斷，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，最后是人、陣、信，也就是就是組織能力。組織能力又很簡單，阿里用的是三角框架。一個團隊的思維模式是不是發(fā)自內心地愿意干，員工會不會干，團隊容不容許他做。

阿里有三種核心的組織能力，一種組織能力是叫站在未來看現在，布局未來，一定要有看到趨勢的能力。馬云說了三個三十，一定要關注三十年以后的趨勢，一定要關注三十年以下的企業(yè)，因為阿里是一直服務于中小微的企業(yè)，還有關注三十歲以下的人，他們才是未來，消費的未來。第二個組織能力是以客戶的視角看自己，第三個組織能力則是自我認知，不斷地激發(fā)員工向上的張力，自我超越。一群有情有義的人共同做一件有意義的事情。

回想起我們這么多年，阿里巴巴不止是一家公司，它推進的是一種文明、一種理想、一種使命，讓天下沒有難做的生意，讓商業(yè)社會不再有欺詐、不再有假貨，商人也不再是唯利是圖、爾虞我詐的代表。這是我們想做的。賺錢、利潤、KPI只是我們的手段，只是我們在這個過程中需要的東西。

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