這些年見了不少企業(yè)高管，其中有民營的、國企的、合資的、外資的，也接觸過不少國際和國內的大品牌，也見識過不少成功的體系、失敗的體系與善待完善的體系，總感覺到問題的關鍵不在于企業(yè)品牌價值多高、企業(yè)規(guī)模多大、贏利能力多強、研發(fā)實力多強、市場占有率多高等等這些基礎的技術數據，問題的關鍵與解決問題的核心還是要從更高和更廣的角度看待問題與處理問題，否則就會一直稀里糊涂和糊涂稀里下去了。

正如之前所說的，一個成功的商業(yè)模式無非包括三個方面：產品研發(fā)、渠道建設和品牌運作。無論是多么厲害的角色，只要是想在商業(yè)上有所建樹就必須在這三個方面有所成就，否則很難逃過失敗的命運。今天則主要強調一下專業(yè)精神。

以前國內的許多工廠認為工廠的主要責任就是生產產品、銷售產品然后不斷擴大規(guī)模，雖然這都對但是如果再往下細分，就搞不清楚了。工廠的主要職責是什么、代理商的主要職責是什么，往往不清楚，結果就會在理念上出現偏差，重新開始走彎路。

小孩子都明白企業(yè)的成長、衰退與死亡都取決于利潤，但是利潤如何形成，如何增加又如何消減，許多企業(yè)家確很少從根本上去思考過這個問題。一個很簡單的比喻，如果將一盆水撒在一個平面上，那么水會依據自身特性與平面的特性形成另外一個平面，這就如同在一個小鎮(zhèn)上賣燒餅一樣，賣燒餅的利潤會立即被攤平，因為賣燒餅基本上是沒有準入門檻的。但是如果將水撒在一個凹凸不平的表面那么就會形成許多小水潭，企業(yè)的利潤就會出現差別，其實現實生活中企業(yè)的利潤也就是這么一個簡單的筑水壩的原理，企業(yè)有多少利潤完全取決于其水壩修得多高和修得有多嚴實，企業(yè)與企業(yè)間競爭的核心問題首先就要看誰的壩筑得嚴實，然后才是看誰的壩筑得高（因為首先有嚴實，然后才有資格筑得高）。

再看看我們國內的許多產業(yè)，品牌定位不清晰、產品同質化嚴重、研發(fā)能力低下，代理商拿著同樣的產品在市場上你咬我一口，我咬你一口，瘋狂大打價格戰(zhàn)，如果這個產業(yè)有幾個國際大品牌支持一下情況還好一點，否則情況就跟小鎮(zhèn)上賣燒餅的一樣，最后把整個產業(yè)搞得一塌糊涂。

我們首先分析一下一個成功的商業(yè)模式應該是怎樣的，因為本人對工程機械行業(yè)比較熟悉，就拿工程機械這個行業(yè)簡單分析一下。這個行業(yè)中如果算的上成功的品牌，美國的卡特和日本的小松應該算是兩個頂型，如果細分一下這兩個品牌的成功之處，你就會發(fā)現其模式的成功之處最大的秘密也就在于專業(yè)。

首先工廠的職責、銷售渠道的職責分得非常細致。工廠的第一或者是百分之80的職責就是針對特定消費人群研發(fā)出并生產出能夠超越競爭對手的，有自己鮮明特色的產品。代理商的主要職責是拿著這種品牌定位清晰、有市場競爭力的而且有自己鮮明特色的產品在市場上與那些基本上同質化嚴重的產品展開競爭，并取得市場份額。工廠的主要職責在專注于產品和科研上，代理商的主要職責在于專注于銷售上，工廠專注于生產產品，代理商專注于用有特色的產品生產消費者，只有這樣水壩才能越筑越嚴實，也才能越修越高，工廠與代理商的利潤也才能得到最大限度的保證，品牌當然也就越來越強大了，整個商業(yè)模式的運轉也就越來越順暢。

因此這些國際品牌在產品研發(fā)、科研保障、零部件供應與保障、售后服務、二手設備回收再制造，甚至包括二手零部件的回收與利用上都傾注了極大的精力。當然這是一步一步走的，首先是用新設備占領市場，然后再做零部件與售后服務，再就是二手設備的回收再制造，接著就是二手零部件，當然還要配套的金融、保險與財務支持體系，這樣一點一點，一步一步，最后會將整個水壩修的密不透風，當這套商務模式完全成型的時候，其攻擊力與防御力和抵抗市場風險的能力就會提高到一個前所未有的高度。這樣就是別人不攻擊你，當市場體系性風險來臨時，別人能夠生存下來，而許多其他的品牌就會死掉，市場的自然游戲法則就會幫助這些好的品牌消滅掉他的競爭對手。

看完了國外的品牌，再看看國內的所謂大品牌在做什么。武鋼、徐工準備投資房地產了，其實企業(yè)最大的危機不在于沒有利潤，而在于有了錢不知道干什么，在于企業(yè)長遠的生存之道到底以什么為基礎？其實當產業(yè)資本都不知道該投向什么方向的時候，真正的危機或者是整個經濟體系所蘊含的危機就已經相當嚴重了。許多企業(yè)老總認為產品已經完美了，都不知道該研發(fā)什么，這就如同外星人覺得地球人長得都一樣，其實巴掌大的臉龐就能夠區(qū)分60多億的人口。只要是成型的產品就有缺陷，就有改進的空間，這是一條永恒不變的真理，就是基因這么完美的體系，它也還在不斷自我改進和完善，何況這些沒有自我調節(jié)機制的鋼鐵產品呢？許多企業(yè)認為他在國內的市場占有率已經很高，企業(yè)利潤也能夠得到保障，但是國際市場開拓呢，當國內經濟出現體系性問題時，那些有國際市場支持的品牌就能夠生存并迅速壯大。

企業(yè)許多產品的渠道建設不僅不專業(yè)而且抵抗風險能力差，裝載機一個代理商，挖掘機一個代理商，叉車又是一個代理商；代理商呢，一邊代理三一的，一邊代理斗山的，另外還想代理柳工的裝載機，山推的推土機（都不知道這樣做到最后，整個體系都會變成什么樣子，整個產業(yè)由一個油頭滑腦的商人來玩，還有什么競爭力），這樣第一是做不好，第二是當市場風險來臨時，這種三心二意的代理商就會迅速拋棄掉品牌而不會與廠家共同抵御風險，從而導致整個體系出現系統(tǒng)性風險，這就如同軍隊當真正的困難來臨時，自己的陣腳首先就會亂，那你肯定就沒有勝算。我們在看看小松和卡特的代理商，全部是而且必須是代理小松與卡特的全線產品，這樣代理商的能力與實力就會迅速增強，其開拓市場的能力與抵御市場風險的能力就會大大提高，相應背后的品牌當然也會越來越強大，做到一定程度后代理商與品牌就會相互持股（當然比例有嚴格限定），這樣就做到既相互獨立又相互合作，分工清晰配合嚴密。

因此當大多數人還在稀里糊涂和糊涂稀里的時候，還是應該看看市場經濟的游戲該怎么玩，還是該看看自家的水壩筑得嚴實不嚴實，筑得有多高，到底能夠積蓄多少水和抵抗多大的洪水沖擊，如果沒有長遠眼光和憂患意思，自己產品的利潤率一直都在十幾個點上掙扎，僅靠國內市場的規(guī)模取勝，就不知道能夠走多遠又能夠走多久？